رهبری لینکدین با OKR؛ درس‌هایی از هدف‌گذاری و اجرا
چارچوب مدیریتی که باعث شد لینکدین به یک شرکت ۲۰ میلیارد دلاری تبدیل شود!
اجازه بدهید رهبری لینکدین با OKRها را با یک داستان جالب و آموزنده شروع کنیم: قبل از اینکه جف وینر بالاترین مقام مدیریتی را در لینکدین به دست آورد، از بنیانگذار و مدیرعامل وقت لینکدین که در آن زمان رید هافمن بود، سه سوال پرسید: «چگونه می‌خواهید تصمیم‌گیری کنید؟ دوست دارید چه تصمیمی بگیرید؟ و من چه تصمیمی باید بگیرم؟ »
هافمن پاسخ داد: «پاسخ این سوال بسیار آسان است. توپ در زمین شماست، پس شما باید با آن بازی کنید. » شاید این یک تغییر مدیریتی ساده به نظر می‌رسید، اما یکی از موفق‌ترین جابه‌جایی‌های مدیرعاملی در تاریخ سیلیکون‌ولی را رقم زد. هافمن می‌دانست که این کار درصورتی امکان‌پذیر است که یک شرکت به رهبر خود قدرت تصمیم‌گیری واضح و منحصربه‌فردی در مورد عملیات‌های روزانه شرکت بدهد، و حق با او بود.
وینر، لینکدین را از طریق یک عرضه اولیه سهام پرفروش و موفقی به ارزش بازار فعلی آن که بیش از ۲۰ میلیارد دلار است، رساند. پس از عرضه اولیه سهام، او چندین درس مدیریت باورنکردنی را به جهان ارائه داد. در این مقاله با برخی از افکار او که در آخرین نشست شرکت فرست راند کپیتال (First Round Capital) به اشتراک گذاشته شده است، آشنا می‌شویم.
در این مطلب سعی داریم مروری بر تجربه‌ی یک رهبر و یا مدیر موفقی که امروزه دستاورهای شگفت‌انگیزی به جهان اضافه کرده است، داشته باشیم.
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله اخراج حرفه‌ای کارکنان؛ اصول تصمیم‌گیری انسانی و سازمانی و همچنین غلبه بر اهمال‌کاری؛ راهکارهای عملی برای مدیران و تیم‌ها می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
باد در بادبان‌های لینکدین
اکثر استارتاپ‌ها با یک ایده اصلی و شور و اشتیاق فراوانی شروع به کار می‌کنند. این ایده همان چیزی است که تیم بنیانگذار آن را به خوبی می‌داند و به آن علاقه نشان می‌دهد. ایده‌ی اولیه چیزی است که باعث می‌شود، تمام روز را کار کنند و شب‌ها بیدار بمانند.
اما اگر این تیم کوچک از همان ابتدا پایه و اساس درستی نداشته باشد (ترکیبی از ابزارها، افراد و پروتکل‌های مناسب)، ایده آنها به حقیقت نخواهد پیوست و نمی‌توانند چشم‌انداز خود را ارائه دهند و این همیشه اتفاق می‌افتد.
وینر می‌گوید: «من از آن به‌عنوان نیروی «باد در بادبان‌ها» یاد می‌کنم و به شرکت‌هایی نسبت می‌دهم که موفق می‌شوند و چیزی را می‌سازند که هیچ‌کس تابه‌حال خلق نکرده است. این درست مانند قرار گرفتن در یک قایق بادبانی در شرایط جوی فوق‌العاده است. باد دقیقا در جهت درست می‌وزد و شما به آسانی رو به جلو حرکت می‌کنید. وقتی این اتفاق می‌افتد، ساختار و بدنه‌ی کسب‌وکار شما، مهارت، قدرت و استقامت خدمه شما و توانایی کاپیتان اهمیت چندانی ندارد.
همه در قایق از سرعت گرفتن آن خوشحال هستند و شما نمی‌توانید کسی را پشت سر خود ببینید. همه با هم در حال پیشرفت هستند. »
اما این شرایط عالی دریانوردی نمی‌تواند برای همیشه دوام بیاورد. وینر می‌گوید: «جهت وزش باد عوض می‌شود و قایق‌های دیگری ظاهر می‌شوند. درهمین‌حال، اگر هیچ فکری برای بهبود وضعیت قایق یا استخدام بهترین خدمه نکرده باشید، به زودی رقبایتان شما را پشت سر خواهند گذاشت. «وقتی آنقدر نزدیک شوند که از شما پیشی بگیرند، دیگر دیر شده است. از همین منظر است که باید در روزهای اولیه پایه محکمی ایجاد کنید.
شما باید زیرساخت‌ها، فرآیندها و افراد را به درستی انتخاب کنید. »
هنگامی که از وینر پرسیده شد که چگونه چنین موفقیتی را کسب کرده، مخصوصا برای شرکتی که سرمایه و شهرت چندانی نداشت، او همان توصیه‌های همیشگی خود را ارائه داد. همان صحبت‌های الهام‌بخشی که شامل ارزش‌ها، همدلی، رهبری و اهداف مشخص است.
مسئله این است که اکثر شرکت‌ها این مفاهیم را به راحتی کنار می‌گذارند و به‌نوعی تصور می‌کنند این موارد جدای از کاری است که باید به‌صورت روزانه انجام دهند تا شرکت را به سطح بالاتری برسانند. وینر می‌گوید این اشتباه است؛ آنقدر از وزش باد در بادبان‌های خود هیجان زده هستید که قایق‌های رقبا را در افق نمی‌بینید. در صورتی که مرتکب چنین اشتباهی شوید، مطمئنا نمی‌توانید از قایق خود مراقبت کنید و قبل از رسیدن به مقصد، غرق خواهید شد.
“ماموریت” و “چشم‌انداز” چیزی بیش از کلمات روی کاغذ هستند
وینر معتقد است که رساندن “قایق” شما به بهترین مقصد ممکن، نیاز به یک چشم‌انداز و ماموریت واضح دارد. این اظهارات در نهایت استراتژی و اهداف شرکت را مشخص و تقویت می‌کند. شاید مهم‌ترین چیز این است که رهبران باید بر اساس ارزش‌هایی که در مورد آن صحبت می‌کنند، عمل کنند تا کل شرکت را متحد نگه دارند و در مسیر درست حرکت کنند.
گفتن همه اینها خوب است، اما چگونه یک مدیر عامل این ایده‌آل‌ها را اجرا می‌کند؟ در اغلب موارد، ارزش‌های شرکت به پوسترهای روی دیوارها یا جلسات پندآمیز با اعضای کسب‌وکار محدود می‌شود و شما تنها زمانی ارزش واقعی شرکت خود را می‌بینید که یک پوستر بر روی دیوار نصب بشود.
اما وینر معتقد است که یک رهبر خوب ممکن است این ارزش‌ها را از طریق کوچینگ، ایجاد استراتژی برای دستیابی به ماموریت‌های مشخص شده، اهداف روشن و داشتن نتایج قابل اندازه‌گیری، پیاده‌سازی کند.
بسیاری از افرادی که در حوزه فناوری مشغول هستند، از اصطلاحات «ماموریت» و «چشم‌انداز» به‌جای یکدیگر استفاده می کنند و معمولا در حد حرف باقی می‌مانند و نمی‌توانند آنها را به مرحله اجرا دربیاورند. وینر متقاعد شده است که تعریف واضح این دو واژه و زندگی کردن هر روزه بر اساس آنها، جنبه کلیدی ایجاد یک شرکت فناوری موفق است.
وینر می‌گوید: «چشم‌انداز یک رویا است. ستاره قطبی واقعی برای یک شرکت، آن چیزی است که هر روز به همه الهام می‌بخشد و این همان امیدی است که دائما به آن نیاز دارید. » او چشم‌انداز لینکدین را به‌عنوان “ایجاد فرصت اقتصادی برای هر متخصص” تعریف می‌کند، که در لینکدین “متخصص” به بیش از ۳. ۳ میلیارد نفر نیروی کار در جهان اشاره دارد.
ماموریت، نحوه تلاش شرکت برای تحقق این چشم‌انداز را مشخص می‌کند. برای لینکدین، این به معنای “ارتباط متخصصان جهان برای افزایش بهره‌وری و موفقیت آنها است. ” در اینجا، اصطلاح “متخصص” در مورد مخاطبان مستقیم این شرکت یعنی بیش از ۶۰۰ میلیون نفر است. به عبارتی افراد متخصص بسیاری در لینکدین فرصتی برای رشد مهارت‌ها و تغییر سبک زندگی خود را دارند.
وینر می‌گوید: چشم‌اندازها فورا قابل دستیابی نیستند. آنها آرمان‌های رویایی هستند که ممکن است برای دستیابی به آنها به نسل‌ها تلاش، مشارکت‌های بسیار و افراد زیادی نیاز باشد و حتی پس از آن، شاید فقط تا حدی به آن دست یابید. بااین‌حال، ماموریت‌ها را می‌توان برحسب اهداف مشخص، تعریف کرد و میزان موفقیت یک شرکت را هم با میزان دستیابی به اهداف بررسی شده آنها، اندازه‌گیری کرد.
اکثر شرکت‌ها، حتی استارتاپ‌ها، یا بر روی اهداف خود متمرکز هستند و یا بسیار بر ماموریت‌ها تاکید می‌ورزند؛ اما یک چشم‌انداز بدون تعریف آنچه در حوزه‌ی فعالیت یک شرکت است و آن را به‌خوبی انجام می‌دهد، ممکن نیست و هر تلاش دیگری دور شدن از واقعیت است. چه بسا در این راه به هدف خود که معمولا الهام بخشیدن و کسب‌وکاردهی اعضای تیم است، نرسد.
وینر از گوگل به‌عنوان نمونه بارز شرکتی یاد می‌کند که ماموریتی دارد که نشانه‌های داشتن یک چشم‌انداز موثر را در بر می‌گیرد. وینر می‌گوید: «ماموریت گوگل این نبود که “موتور جستجوی سریع‌تری باشد که نتایج صفحه اول را نیز به میزان اندکی بهتر ارائه دهد”، بلکه ماموریت آن “کسب‌وکاردهی اطلاعات جهان به منظور مفید کردن و قابلیت دسترسی بهتر در سطح جهانی” بود. موتور جستجو و سایر محصولات این شرکت، آرزوی انجام این ماموریت را دارند.
اینگونه است که گوگل تیمی از مبلغان و نه افراد بی‌انگیزه را ایجاد کرد. اینگونه است که می‌توانید بهترین افراد را گرد هم آورید و به آنها الهام بخشید، که عالی باشند. »
کار به عمل برآید، به سخن‌دانی نیست
هنگامی‌که یک شرکت ارزش‌های اصلی خود را تعریف کرد، بقیه ماجرا به رهبری بستگی دارد که یک استراتژی را برای تحقق آنها برنامه‌ریزی کند. وینر می‌گوید: «استراتژی، همان قطب‌نمایی است که در یک چشم‌انداز رقابتی برای رسیدن به اهدافتان نیاز دارید» و آن را به برنامه‌ریزی حرکات بعدی خود در یک بازی شطرنج تشبیه می‌کند. شما باید حرکات بعدی حریفان خود را پیش‌بینی کنید، سپس تصمیم بگیرید که چگونه دارایی‌های خود را برای پیشی گرفتن از آنها به کار بگیرید.
سپس این استراتژی چتری را می‌توان به اهداف کوچک‌تر تقسیم کرد و اینجاست که رهبران بزرگ مشخص می‌کنند چگونه همه افراد در کسب‌وکار می‌توانند برای دستیابی به اهداف تعیین‌شده برای هر دوره سه ماهه و سالانه با یکدیگر همکاری کنند. وینر می‌گوید: «هنگامی که کسب‌وکار‌ها بالغ می‌شوند، کار رهبران و مدیران ارشد به حوزه‌ی کوچینگ و استراتژی می‌رسد. »
یک هدف قوی، به راحتی و به وضوح با ماموریت، چشم‌انداز، فرهنگ و ارزش‌های شرکت گره خورده است. وینر انتقاد می‌کند که چگونه برخی از تیم‌های اجرایی، ارزش‌های شرکت را صرفا به‌صورت یک نمایش در آورده‌اند که فقط در اطراف دفتر یا بر روی دیوارها به اجرا درمی‌آید. او بر اهمیت جدی گرفتن ارزش‌های شرکت توسط رهبری و ادغام آنها در فرهنگ شرکت برای انگیزه بیشتر اعضای تیم، تاکید می‌کند.
اما اگر ارزش‌های بیان‌شده موضوع تمسخر در میان اعضای تیم شود، آن‌گاه رهبری اعتبار و توانایی خود برای ایجاد انگیزه را از دست می‌دهد.
وینر می‌گوید: به‌همین‌دلیل است که برقراری ارتباط مستمر با ارزش‌ها، حتی وقتی برای رهبران و مدیران اجرایی کاری به شدت تکراری و خسته‌کننده می‌شود، بسیار مهم است. تنها از طریق تکرار مداوم است که افراد شروع به تفکر و درک عمیق می‌کنند و در یک شرکت خیلی زود در حال رشد، شما همیشه الهام‌بخش اعضای جدید، وفادار و پرچمداران آینده کسب‌وکار خواهید بود، بنابراین بهتر است بهترین خود را به نمایش بگذارید.
«شما باید چشم‌انداز خود را کشف کرده و ماموریت را تکرار کنید. شما باید استراتژی‌ها، اهداف و اولویت‌هایتان را تکرار کنید و برای تعریف اینکه چه کسی هستید و از نظر فرهنگ کسب‌وکاری می‌خواهید کجا باشید، وقت بگذارید. »
معجزه OKR در لینکدین
لینکدین تیم‌های خود را با استفاده از یک سیستم ردیابی وظایف به نام «اهداف و نتایج کلیدی» که به اختصار «OKR» نامیده می‌شود، مدیریت می‌کند. این استراتژی اولین بار توسط اندی گروو در شرکت اینتل جان گرفت و توسط جان دوئر توسعه یافت. امروزه این روش در سراسر سیلیکون ولی اجرا می‌شود. اما به راحتی می‌توان این شیوه را یکی دیگر از روش‌هایی دانست که رهبران شرکت‌ها به‌عنوان ترفندی برای ساده کردن کار خود از آن استفاده می‌کنند.
قطعا هیچ چیز در مورد OKRها الهام‌بخش به نظر نمی‌رسد، این نحوه استفاده لینکدین از آنها بود که به کارمندان کمک کرد تا بیشتر با هدف اصلی شرکت ارتباط برقرار کنند.
م طالعه مقاله راهنمای جامع عملی با
در کتاب راهنمای معروف گروو «مدیریت با خروجی بالا»، او OKRها را با پاسخ به دو سوال ساده معرفی می‌کند:
(۱) کجا می خواهم بروم؟
(۲) چگونه می‌توانم بفهمم که دارم به آنجا می‌رسم؟
در اصل باید بپرسم، اهداف من چیست و چه نتایج کلیدی را باید تعیین کنم تا مطمئن شوم در حال پیشرفت هستم؟
وقتی فکر می‌کنید، این سوالات بسیار شخصی هستند و در مورد چگونگی سپری شدن روز افراد صحبت می‌کنند. منطقی است که هر کس در یک کسب‌وکار باید هر سه ماه یکبار OKR خود را داشته باشد. نکته مهم این است که این OKRهای فردی را به OKRهای تیمی و در نهایت به OKRهای کسب‌وکاری متصل کنید. این کار، هم‌ترازی قدرت و کارایی را به همراه دارد.
وینر با درک ماهیت شخصی و پتانسیل انگیزشی OKRها، آنها را به‌طور گسترده‌تری تعریف می‌کند. وینر می‌گوید: OKRها باید در مورد “چیزی باشند که می‌خواهید در یک دوره زمانی خاص به انجام برسانید و به‌جای یک برنامه اعلام شده، باید بیشتر به سمت یک هدف چالش‌برانگیز متمایل باشد. این چیزی است که برای شما فوریت بیشتر و هم‌فکری بیشتری ایجاد می‌کند. ”
فراموش نکنید که، هر چه یک کارمند ارشدتر و باسابقه‌تر باشد، OKRها اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند. وقتی در یک موقعیت رهبری هستید، “شما این سیگنال را به بقیه کسب‌وکار می‌فرستید که “این موضوع مهم است”؛ بنابراین افراد به دنبال حرف شما به رشد کسب‌وکار فکر می‌کنند.
OKRها قطعا نباید به راحتی قابل دستیابی باشند. شاید انتظارات پایین نتایج درخشانی را به‌همراه داشته باشد، اما در نهایت و در درازمدت باعث توقف پیشرفت افراد، تیم‌ها و شرکت‌ها می‌شود. همچنین OKRها نباید خیلی قابل تغییر باشند. آنها قرار است چراغ راه شما برای مسیر سه ماه آینده باشند، نه اینکه هر هفته تغییر کنند. در همین راستا، وینر ترجیح می‌دهد که نیروهای تیمش در هر سه ماهه، سه تا پنج OKR برای خود تعیین کنند.
هر چیزی بیش از این مقدار، پتانسیل این را دارد که حواستان را از کاری که واقعا باید انجام دهید، پرت کند.
نحوه برگزاری جلسات اجرایی موثر
تیم رهبران و مدیران وینر هفته‌ای یک بار به‌مدت سه ساعت و هر شش هفته یکبار برای یک روز کامل ملاقات می‌کنند. و دو بار هم در سال خارج از شرکت جلسه برگزار می‌شود که چندین روز را در بر می‌گیرد. هر کدام از این جلسات اهداف و دامنه متفاوت خاص خود را دارند و هدف آنها هدایت شرکت در سطوح خرد و کلان است.
جلسات هفتگی درباره به‌روزرسانی‌های تاکتیکی کلی، نحوه عملکرد همه افراد در OKR، ایجاد هرگونه تغییر بزرگ در برنامه‌ریزی و غیره است. هدف این جملات صرفا تکرار یا بازنویسی یک فهرست طولانی از وظایفی نیست که توسط افراد مختلف در یک کسب‌وکار انجام می‌شود؛ بلکه ارائه دیدی سطح بالا از کاری است که همه انجام می‌دهند و اطمینان حاصل شود که همه آنها براساس اهداف و اصول یکسان عمل می‌کنند.
علاوه‌براین، وینر در صورت نیاز، در روزهای دوشنبه و جمعه یک ساعت را به بررسی عمیق استراتژیک اختصاص می‌دهد. با جدا کردن تاکتیک‌ها از استراتژی، او مطمئن می‌شود که تیم بدون تغییر مداوم بین اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت، همچنان متمرکز و در مسیر باقی می‌ماند.
وینر همچنین این جلسات هفتگی اعضای تیم را کمی غیرمتعارف با “موفقیت‌ها” آغاز می‌کند. قبل از بررسی معیارها یا کارهای موجود، او یک دور در اتاق می‌زند و از هر یک از افراد تیم خود می‌خواهد که یک پیروزی شخصی و یک دستاورد حرفه‌ای را از هفته قبل به اشتراک بگذارد. این کار از همان ابتدا به این جلسات انرژی مثبت می‌بخشد. وینر خاطرنشان می‌کند که در غیراین‌صورت، افراد تمایل دارند که از همان ابتدا به مجموعه‌ای از مشکلاتی که داشته‌اند، اشاره کنند.
او همچنین دریافته است که تاثیرگذاری هر چه بیشتر این جلسات، دقیقا مانند کاری است که او در خارج از اتاق کنفرانس انجام می‌دهد. یعنی جلسات زیادی نداشته باشد و اگر بتواند جلسات را پشت سر هم برگزار نکند. وینر می‌گوید «به عنوان یک رهبر، نقش‌های کلیدی شما کوچینگ و استراتژی است و نمی‌توانید بدون داشتن زمان مناسب برای پردازش آنچه در اطرافتان می‌گذرد، هیچ یک از آنها را به خوبی انجام دهید. »
وینر علاوه‌بر ایجاد زمان برای تفکر فعالانه، معتقد است که موفقیت برای یک مدیر به‌جای «دلسوزی»، از «همدلی » ناشی می‌شود. دلسوزی به تجربه کاری که شخص دیگری انجام می‌دهد، اشاره دارد، گویی شما خود را جای آن شخص گذاشته‌اید. همدلی یعنی درک آنچه طرف مقابل تجربه می‌کند و حفظ فضای عینی کافی که بتوانید مطابق با آن عمل کنید.
وینر مثال می‌زند تصور کنید فردی در حال تماشای مردی است که توسط یک تخته سنگ در حال له شدن است. یک فرد دلسوز همان حس له شدن را احساس می‌کند و نمی‌تواند کمک کند. اما فرد همدل ممکن است درد قربانی را درک کند و درعین‌حال اقدامی نیز برای نجات او انجام دهد. وظیفه یک رهبر توانا این است که چیزها را از دیدگاه شخص دیگر درک کند و از آن قدرت برای بهبود وضعیت استفاده کند.
حرف آخر
شرکت‌های موفق، به‌صورت تصادفی موفق نمی‌شوند. علی‌رغم تمام صحبت‌هایی که در مورد نحوه اداره ومدیریت یک شرکت می‌شود، رسیدن به یک سطح از ثبات و پیاده‌سازی OKRها به شکلی که واقعا موجب پیشرفت و سودآفرینی برای یک شرکت شود، به مهارت زیادی نیاز دارد، بسیار بیشتر از آنچه که مردم بتوانند تصور کنند.
روزی که لینکدین معرفی شد، پس از شکست دادن انتظارات تحلیلگران و عموم جامعه، بلافاصله به تیتر خبرها تبدیل شد و مردم هنوز هم در مورد آن صحبت می‌کنند، پس موفقیت یک امر اتفاقی و یا شانسی نیست، شما باید برای آن بسیار حساب‌شده و دقیق عمل کنید.