۷ الگوی موثر رهبری در بیزنس کوچینگ؛ چگونه عملکرد تیم را قابل اتکاتر می‌کند؟
رهبری ترکیب پیچیده‌ای از مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی است. اما از کجا بفهمیم شیوه‌ی ما در این زمینه همچنان کارآمد است؟ و یا پاسخگویی ما به اندازهی گذشته جوابگو‌ی نیروهای تیم است؟ هر شیوه عمر خودش را دارد. در رهبری هم به همین شرح است. برای اینکه رهبری موثری داشته باشیم باید با الگوهای جدیدی برای کسب‌وکارمان آشنا شویم. پس سیستم رهبری خود را به‌روزرسانی کنید.
برای به‌روزرسانی رهبری مؤثر لازم است بتوانید، حجم عظیمی از اطلاعات را به‌سرعت پردازش کرده و چندین کار را به طور هم‌زمان اداره کنید. در اصطلاح کامپیوتری، شما به «پهنای باند» زیادی نیاز دارید. وقتی ظرفیت کامپیوتر یا گوشی شما پر می‌شود، نمی‌توانید از یک سری برنامه‌ها یا قابلیت‌های دستگاه خود استفاده کنید. پس خیال نکنید که در طی این پردازش شما به همه‌ی داده‌ها نیاز دارید؛ باید قابلیت سنجش درست از غلط خود را تقویت کنید.
هنگامی که در نقش رهبری عمیق می‌شوید این احتمال وجود دارد که، این حس به شما دست بدهد که سرعت پردازشتان در حال کاهش است. حقیقت این است، که مطالبات بزرگ در یک موقعیت جدید این احتمال وجود دارد که زمینه‌هایی که در آن مهارت‌های شما به طور کامل پیشرفت نکرده‌اند، نمایان شوند. این دلیلی برای نگرانی نیست؛ بلکه یک چالش مثبت رهبری است.
شگرد کار این است که، قبل از اینکه مغزتان را از اطلاعات بی‌فایده پر کنید، موقعیت جدیدتان را بپذیرید و برای آن خود را آماده کنید.
نقش ها با مسئولیت بیشتر نیازمند «پهنای باند ذهنی» بیشتری است
۷ الگوی موثر رهبری در بیزنس کوچینگ
هفت زمینه‌ی زیر در باب رهبری، نیازمند توجه دائمی هستند:
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله غلبه بر اهمال‌کاری؛ راهکارهای عملی برای مدیران و تیم‌ها و همچنین سبک‌های رهبری رایج و اثر آن‌ها بر عملکرد تیم می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
- عادت‌های کاری و شخصی: شامل پیگیری درخواست‌ها و تعهدات در جلسات، برنامه‌ی زمان‌بندی و هماهنگی با نیروهای تیم و دیگران. همین که به یک مقام ارشد رسیدید افراد زیادی تحت‌تأثیر حال و هوای شما قرار می‌گیرند. به‌عنوان یک رهبر لازم است تا آنجا که می‌توانید با بی‌طرفی برای انبوه درخواست‌ها وقت و انرژی ذهنی صرف کنید؛ به‌طوری‌که استرس شما در کسب‌وکار پخش نشود.
- زیر ساخت‌ها و سیستم‌های رهبری: شامل چگونگی مدیریت بودجه ها، اعضای تیم بخش پشتیبانی، عملیات پشتیبانی کسب‌وکار مانند مالی، منابع انسانی، آی‌تی و عملیات اجرایی کسب‌وکار مانند فروش، بازاریابی و تولید می‌شوند که حالا ذیل رهبری شما گام برمی‌دارند.
- چشم‌انداز و راهبرد: این‌ها را باید در طول زمان توسعه داد. به‌طوری‌که برای برانگیختن دیگران به حرکت در مسیر صحیح، وضوح و غنای کافی داشته باشند. درحالی‌که مدیریت یعنی، دوری‌کردن از مشکلاتی که در مسیر با آن روبرو می‌شویم. رهبری مستلزم ترسیم مسیر پیش رو برای دیگران است.
- رابطه با نیروهای تیم رهبری: روابط کاری خوب مؤثرترین راه برای پیاده‌کردن دستور کار رهبری است.
- رابطه با همتایان و همکاران: این روابط روی حسن‌نیت و اعتماد که برای کار مؤثر، حیاتی هستند؛ تأثیر می‌گذارند. با برقراری ارتباط و مبادله‌ی اطلاعات با دیگران، روی فاصله‌ها در نمودار کسب‌وکاری پل بزنید.
- رابطه با رئیس: خواه هیئت‌مدیره ماتریسی از رؤسا یا فقط یک رئیس باشد، به هرحال برای موفقیت شما حیاتی است؛ اما نه بیشتر از از زمینه‌های دیگر. پس مراقب وسوسه‌ی مقدم دانستن توجه به رئیس بر موارد دیگر باشید.
- ناتوانی در تمرکز ذهنیکردن در جلسات: خیلی زود نومید شدن، اهمیت‌ندادن به هماهنگی‌های مهم و نادیده‌گرفتن بازیکنان کلیدی همگی نشانه‌‌های خردشدن زیر فشار کار است و این که پهنای باند شما نیاز به مراقبت دارد.
آسان‌ترین راه عریض کردن پهنای باند این است، که سیستم‌های حمایتی خود را تقویت کنید. آیا می‌توانید کسی را به‌عنوان قائم‌مقام انتخاب کنید؟ داشتن چنین شخصی که در اصطلاح به آن جانشین هم می‌گویند، نه‌تنها برای شما اهمیت دارد، بلکه فرصتی بزرگ برای آموزش یک زیر دست مستقیم نیز هست. ولی اشتباه آن رهبری که یک مدیر بازرگانی چندین رتبه پایین‌تر از خودش را به‌عنوان جانشین انتخاب کرد را، مرتکب نشوید.
آن مدیر بازرگانی مجبور شد جای رئیسی را پر کند که مقامش خیلی از او بالاتر بود و آسیب‌های جدی زیادی داشت. این برای اعتبار خود شما حیاتی است، پس از افرادی استفاده کنید که برای آن موقعیت‌ها مناسب باشند. به یاد داشته باشید که همه‌ی زمینه‌های نقش شما به‌عنوان رهبر، نیازمند توجه و مراقبت هستند. وقتی پهنای باند ذهنی شما تحت‌فشار نقش رهبری قرار می‌گیرند، این زمینه‌های نادیده گرفته شده حتماً شما را دچار لغزش خواهند کرد.
نگه‌داشتن دستیار رهبر پیشین نیازمند بازآموزی وی است
اگر مجبورید با همان دستیار رهبر پیشین کار کنید، باید در برقراری این رابطه‌ی مهم، دقت زیادی به خرج دهید. دست‌کم گرفتن وفاداری یک دستیار یا منشی به رهبر قبلی در مقایسه با وفاداری اولیه‌ی او به شما و اعتقادش به آنچه که شرکت هست یا باید باشد، اشتباه است. این احتمال وجود دارد که فکر کنید سبیلش را چرب می‌کنم؛ ولی این شمایید که تازه وارد هستید.
درنتیجه، از یک نظر شما دشمن اشغالگر هستید؛ چون احتمالاً از او برای دادن نقش رهبری به شما نظرخواهی نشده است. اگر از همان اول روی این رابطه تمرکز ذهنی نکنید، دچار دردسر خواهید شد. ولی اگر دستیار را طرفدار خود کنید، در شرایط سخت بزرگ‌ترین حامی شما خواهد بود. او این احتمال وجود دارد که برای شما پوشش لازم را ایجاد کند و سربزنگاه جایی باشد که لازم است. پس قبل از هر کاری با دستیار خود، متفاوت از بقیه‌ی نیروهای تیم برخورد کنید.
نحوه‌ی برخورد با این دستیار بسته به سبک شما، سبک او و سناریویی که در شروع کار با آن روبرو هستید، تغییر خواهد کرد. این‌ها سه سناریویی هستند که این احتمال وجود دارد که در این رابطه‌ی جدید با آن‌ها مواجه شوید:
- وقتی مشغول کار می‌شوید، دستیار از قبل طرف شما است و کاملاً از شما حمایت می‌کند؛ چون رئیس، رئیس است. در اینجا مشکل متقاعدکردن نیست؛ روشی که باید به آن فکر کنید، تشویق‌کردن است. اگر به دستیارتان توجه و از او قدردانی نکنید، این احتمال وجود دارد که در درازمدت طرف شما نماند. اگر پاداش‌هایی مانند اضافه‌حقوق، ناهار و معاف کردن از کارهای ناخوشایند به او ندهید این رابطه یک‌طرفه و در نتیجه ناپایدار خواهد شد.
- دستیار به شما مشکوک است و صبر می‌کند ببیند شما کی هستید و چگونه با افراد رفتار می‌کنید. در اینجا شما زیر ذره‌بین قرار دارید. با دیدن رفتار متناقض او می‌توانید به این وضعیت پی ببرید. بعضی وقت‌ها فکر می‌کنید او طرف شما است و زمان‌های دیگر متعجب هستید چرا شما را در این وضعیت ناجور قرار داده است. وقتی پشت شما در می‌آید و خصوصاً وقتی شما را نصیحت و راهنمایی می‌کند، لازم است به او پاداش بدهید. وقتی انتظارات شما را برآورده نمی‌کند دلسردی خود را ابراز کنید و از او بخواهید در آینده رفتار متفاوتی در پیش بگیرد. نکته‌ی کلیدی این است که وقتی از او می‌خواهید رفتارش را عوض کند، باید از آن عبور کنید و در گذشته نمانید؛ در واقع با شفاف نگه‌داشتن فضا، او را بازآموزی می‌کنید؛ به‌جای اینکه طرد کنید.
- در مقابل خود کسی را می‌یابید که نسبت به کار، رابطه‌ی آن با شما، نقشی که در دادن هشدارهای به‌موقع به شما دارد و آن وفاداری که انتظارش را داشته‌اید، دیدگاه محدودی دارد. در این مورد باید اقدامات جدی‌تری انجام دهید. اگر بارها از او خواسته‌اید بین قرارهای شما ۲۰ دقیقه فاصله بگذارد تا بتوانید برای جلسه‌ی بعدی آماده شوید، ولی او لجوجانه از این کار خودداری می‌کند احتمالاً خبرهای دیگری هست. شاید بهتر باشد دستورات کتبی به او بدهید. این احتمال وجود دارد که تحت‌فشار از بیرون باشد تا قرارهای شما را مطابق با نیاز دیگران برنامه‌ریزی کند، شاید فقط کارها را به روشی انجام می‌دهد که همیشه انجام می‌داده و فقط همان روش را بلد است. این احتمال وجود دارد که، در حال زدن زیرآب شما باشد. برای دو مورد آخر باید واقعیت‌ها را در نظر بگیرید، نه احساسات. چند بار و به چه میزانی دستورات شما را نادیده گرفته است؟ به روشی بی‌طرفانه و غیراحساسی واقعیت‌ها را آن گونه که می‌بینید، همراه با انتظارات و نیازهای خود کنار هم بچینید و لازم است این کار را با متوقف کردن ماجرا، نه در حین آن انجام دهید.
درک این که دستیار شما چه‌کار می‌کند، خیلی مهم است. فقط به این خاطر که او کارها را به روشی که شما می‌خواهید انجام نمی‌دهد عصبانی نشوید. نکته‌ی کلیدی این است که بی‌طرف باشید؛ چون بیشتر افراد از نظر مهارت‌ها و تعهد متفاوت هستند. اگر خود را در مقابل کسی یافتید که عقیده دارد «بعضی کارها جزو وظایف من نیست» برای حفظ بی‌طرفی خود به حقایق جدی (مدارک مستدل) درباره‌ی ماجرا، نیاز دارید. رابطه با دستیار مهم است.
توجه به این رابطه از همان شروع کار اثربخشی و بهره‌وری کار را افزایش می‌دهد. اگر متوجه شدید این رابطه درست نمی‌شود؛ چون با کسی طرف هستید که گرفتار عادت شده و ناین احتمال وجود دارد که خودش را با شرایط جدید تطبیق دهد، باید به فکر یک دستیار جدید باشید کسی که بتواند با شما کار کند.
در جذب نیرو برای دفتر رهبری، دستیارشما نقشی حیاتی بازی می‌کند
بسیاری از افرادی که به‌عنوان رهبر با آن‌ها برخورد می‌کنید، خیلی قبل از آن شروع به شکل‌دادن نظراتشان درباره‌ی شما کرده‌اند؛ وقتی اولین‌بار تماس می‌گیرند، یا به دفتر شما می‌آیند و با دستیارتان ملاقات می‌کنند. این شخص به‌عنوان نمادی از این که جایگاه شما در کسب‌وکار چیست عمل می‌کند. اگر مهربان و متین باشد و درعین‌حال حد و مرزها را به‌درستی رعایت کند دیگران شاهد حرفه‌ای‌گری خواهند بود.
در نتیجه، اولویت اصلی بعد از رهبر شدن باید استخدام دستیار مناسب باشد و این روند نیازمند توجه شخصی شما است. سپردن انتخاب چنین شخص کلیدی، به رئیس‌دفتر یا یکی از کارمندان بخش منابع انسانی یک اشتباه بزرگ است. دیگران می‌توانند کاندیداها را غربالگری و پردازش کنند؛ ولی این وظیفه‌ی خود شما است که نیازهایتان را مشخص کنید و مصاحبه‌های نهایی را انجام دهید.
چرا وقت‌گذاشتن برای این کار ارزش آن را دارد؟ آیا همه‌ی دستیارهای خوب شبیه هم نیستند؟ به آن چه دوست دارید فکر کنید، درباری قیافه، سن یا سایر مشخصات ظاهری صحبت نمی‌کنیم. هرچه به ذهنتان رسید یادداشت کنید. از جمله خصوصیات کلیدی موردنیاز کسانی که دوست دارید با آن‌ها کار کنید و آن‌هایی که می‌دانید اصلاً به درد نمی‌خورند. آیا کسی را می‌خواهید که سریعاً به درخواست‌های رهبران و مدیران ارشد پاسخ دهد؟
یا کسی را لازم دارید که برای هر کاری با شما مشورت کنند؟ و نیازهای شما را به طور همه‌جانبه در نظر بگیرد، به‌گونه‌ای که احتمالاً درخواست‌های رهبران و مدیران ارشد کمی به تأخیر بیفتند؟ این رویکردها در عین تفاوت هر دو معتبر هستند.
بعضی خواسته‌های متداول این احتمال وجود دارد که نیاز به استخدام فردی داشته باشد که:
- بداند وقتی که در راه هستید، چه زمانی با شما تماس بگیرد.
- تماس‌های شما را غربال کند.
- بداند وقتی در حال برنامه‌ریزی روزانه است، چگونه آهنگ کار و اولویت‌های شما را درنظر داشته باشد.
- با خوب صحبت‌کردن درباره‌ی شما و حفظ فاصله‌ی حرفه‌ای با همکاران و دیگر اعضای دفتر، وفاداری خود را نشان دهد.
- پیشاپیش آن چه را نیاز دارید را حدس بزند.
- مشکلات پیش‌بینی‌نشده‌ای که این احتمال وجود دارد که از تصمیمات روزمره حاصل شوند را بررسی کند.
- دوست و آشنای زیادی در شرکت داشته باشد یا بتواند به‌سرعت ارتباط برقرار کنند.
همین که خواسته‌های خود را مشخص کردید، فهرست آن را به بخش منابع انسانی بفرستید. سپس واجد شرایط‌ترین نامزدهایی که آن‌ها گزینش کرده‌اند، برای مصاحبه انتخاب کنید. برای رعایت عدالت و این که بتوانید مقایسه کنید، نامزدهای داخلی را فراموش نکنید. اکنون درباره‌ی روش مصاحبه فکر کنید. چگونه می‌توانید توانایی‌های نامزدها را تأیید کنید و مطمئن شوید ذهنیت آن‌ها با آنچه برای این شغل نیاز دارید. هماهنگ است؟
این احتمال وجود دارد که روند مصاحبه توسط ضوابط شرکت تعیین شده باشد، ولی وظیفه‌ی خود شما است آن چه را فکر می‌کنید نیاز دارید، به دست آورید. روش‌های زیر همگی راه‌های اثبات شده‌ای برای شناخت توانایی نامزدها است. می‌توانید به همین دلیلش‌ها به‌تنهایی استفاده کنید، یا با ترکیب آن‌ها یک مصاحبه‌ی واقعاً موشکافانه داشته باشید.
- از نامزدها بخواهید درباره‌ی شغل‌هایی که بعد از پایان تحصیل داشته‌اند یا حداقل دو تا چهار موقعیت کاری آخر خود، صحبت کنند. چه چیزهایی را دوست داشتند و کدام بخش‌ها خیلی خوشایند نبود؟ در چه‌کارهایی خوب بودند؟ چیزهایی که دوست داشته‌اند سرنخی است برای پی‌بردن به نقاط قوت آن‌ها. این موضوع به شما کمک می‌کند، مشخص کنید آیا تجربه‌ای داشته‌اند که در کار با شما مفید باشد یا خیر!
- وقتی نامزدها درباری موقعیت‌های شغلی قبلی خود صحبت می‌کنند، نظر آن‌ها را درباره‌ی نقاط قوت و ضعف رؤسای قبلی‌شان بپرسید. برای هر نفر یکی دو تا کافی است از آن‌ها نمی‌خواهید به رؤسای خود خیانت کنند، بلکه می‌خواهید نگاهی واقع‌بینانه به آن‌ها داشته باشند. چون هر کسی نقاط قوت و ضعفی دارد دنبال چیزی می‌گردید که شاید در مورد خود شما هم مصداق داشته باشد. اگر کسی را می‌خواهید که بتواند خودش فکر کند با شنیدن این حرف که نقطه‌ی قوت رئیس قبلی این بود که دقیقاً می‌گفت چه‌کار بکند، باید گوش‌به‌زنگ شوید. اگر کسی بگوید رئیس قبلی کلی از او تعریف و تمجید می‌کرده، باید ببینید آیا شما هم می‌خواهید همیشه این کار را بکنید؟
- باتوجه به توقعاتی که از یک دستیار دارید برای او سناریوهای فرضی مطرح کنید. آیا چیز خاصی در این کار هست که باید به طور منظم انجام شود؟ اگر هست یک آزمایش ترتیب بدهید. اگر می‌خواهید بفهمید آیا این شخص این احتمال وجود دارد که یک برنامه‌ی کاری مبهم را مدیریت کند. (مثلاً) این موقعیت فرضی را مطرح کنید: اگر خارج از شهر باشم و کسی اصرار داشته باشد برای وقتی بر می‌گردم یک قرار ملاقات داشته باشد چه‌کار خواهی کرد؟
- انتظارات خود را به نامزدها بگویید و از آن‌ها بخواهید انتظارات خود را بگویند. این انتظارات سرنخ‌های خوبی هستند، که آن‌ها از کار چه می‌خواهند و این که آیا با نیازهای شما هماهنگ هستند یا خیر!
پیداکردن شخص مناسب که ویترین و شریک فکری شما در زندگی کاری روزمره باشد، این احتمال وجود دارد که باعث موفقیت یا شکست شما در نقش رهبری باشد. وقت گذاشتن برای شناخت، بررسی و استخدام این شخص، ارزش هر ساعت و روزی را که به این کار اختصاص دهید را دارد. نگران نباشید، نتیجه‌ی آن را بعدها برداشت خواهید کرد.
مطالعه مقاله: در جست‌وجوی برتری برای کسب‌وکار
وقتی بالا می‌روید، کاستی‌ها در عادات کاری، خود را نشان می‌دهند
رسیدن به رهبری مانند رفتن از یک مقطع تحصیلی به مقطع بالاتر است. اگر ندانید چطور خودتان را سروسامان دهید، هر چقدر هم باهوش و پرانگیزه باشید، پیچیدگی محیط جدید شما را در هم خواهد شکست. چون در کار خود بهترین بودید، به این مقام رسیده‌اید. ولی چیزی که شما را به آنجا رسانده این احتمال وجود دارد که دیگر به دردتان نخورد. شاید در گذشته توانسته باشید، باتکیه‌بر هوش خود از موانع عبور کنید؛ ولی هرچه در سلسله‌مراتب کسب‌وکاری بالاتر بروید، اوضاع پیچیده‌تر می‌شود.
موقعیت جدید رهبری نیازمند عادت‌های کاری جدید است:
- با برنامه‌ی کاری همگام باشید. سعی کنید سروقت حاضر باشید. وقتی خودتان برای وقت ارزش قائل باشید، دیگران نیز وقت شما را محترم می‌شمارند.
- رسیدگی به استانداردهای کیفیت و سررسیدهای موعود را، به دیگران بسپارید. به اعضای تیم، راهنمایی و زمان کافی بدهید؛ تا کار خود را انجام دهند و سپس پایبندی به مهلت مقرر را از آن‌ها بخواهید.
- کارهای محول شده و تعهدات را پیگیری کنید. از دیگر افراد بخواهید در غیاب شما این پیگیری‌های لازم را انجام بدهند و به محض ورود مجدد شما گزارش‌ها را به شما تحویل بدهند.
- تصمیم‌سازی را شفاف کنید. اگر تصمیم شما شامل حال دیگران می‌شود و این که آیا می‌توانند در این تصمیم‌گیری دخالت داشته باشند؛ بگذارید بدانند. همچنین وقتی قرار است خودشان تصمیم بگیرند، به آن‌ها بگویید.
- حواستان به پول باشد. کسی را مسئول کنید ارقام بودجه و هزینه‌ها را به‌صورت ماهیانه پیگیری کرده و حساب دخل‌وخرج را تراز کند.
- عدالت را در گفتار و کردار خود رعایت کنید. فهرست کارمندانی که از آن‌ها تعریف می‌کنید یا به آن‌ها راهنمایی می‌دهید را، نگه دارید تا کسی سهواً از قلم نیفتد.
- خودمانی بودن را کنار بگذارید. برای تعامل در نقش جدید خود راه‌های رهبر مآبانه و مناسب پیدا کنید. در جلسات کاری و ساعت ناهار با نیروهای تیم و همکاران وقت بگذرانید. لازم است برای کارکردن با دیگران بر اساس موقعیت رهبری جدید خود، روش جدیدی در پیش بگیرید و بعضی وقت‌ها این به معنای حفظ فاصله با گروه است.
اگر از همان ابتدا وقت و فکر کافی برای ایجاد سیستم‌های کاری و روابط مؤثر نگذارید، گرفتار عادت‌های بد شده و هرگز امکان پیشرفت زیادی نخواهید داشت. ارتقا به سمت رهبری یعنی: فداکردن خیلی چیزها و در همان حال راهنمایی دیگران با علاقه و پشتیبانی. هر چقدر سریع‌تر کارهای قدیمی را کنار گذاشته و پیچیدگی‌های شغل جدید را بپذیرید، اثربخش‌تر خواهید شد.
چشم‌انداز منبع، محور سازمان، چیزی فراتر از اعداد و ارقام است
نظارت بر منابع، یکی از ضروریات مدیریت هر کسب‌وکاری است. با این وجود، بعضی افراد همچنان با دیدن گنجه‌های خالی یا حساب‌های بانکی بی‌پول، غافلگیر می‌شوند؛ چون مراقب دخل‌وخرج خود نبوده‌اند. وقتی به یک موقعیت جدید رهبری می‌رسید، به طور طبیعی به فکر بررسی منابع مادی کسب‌وکار می‌افتید. امور مالی؛ مانند درآمدها و هزینه‌ها، کارخانه‌ها، ساختمان‌ها، تجهیزات، سیستم‌ها، موجودی کالا، امتیازنامه‌ها و زمین.
حیاتی است توجه داشته باشید که منابع کمتر ولی مشهود مانند: مشتریان، دانش و تجربه اعضای تیم، نوآوری، استعدادها، کنترل موجودی و روحیه می‌توانند باعث موفقیت یا شکست کسب‌وکار شوند. هر منبع را مانند حوضچه‌ای با یک شیر برای دخل و یک پاشویه برای خرج تصور کنید. اگر منبع اعضای تیم باشند، شیر، ورودی استخدام و پاشویه خروج اعضای تیم است.
اگر بدون توجه به استخدام، فقط روی پیشرفت کار تمرکز ذهنی کنید این احتمال وجود دارد که؛ با منبعی خالی از اعضای تیم خوب روبرو شوید.
اگر در حال توسعه‌ی کسب‌وکار یا راه‌اندازی کسب‌وکار جدید هستید، باید بتوانید با نگاه‌کردن به حوضچه‌ی اعضای تیم ورودی آن را متناسب با نیاز حوزه‌های جدیدی که پیش می‌آیند، تنظیم کنید. حتی اگر اوضاع سختی دارید، بهتر است مطمئن شوید منابع مهم شما تا حد بحرانی تخلیه نشوند. یکی از اشتباهات رایج این است، که وقتی اوضاع خوبی ندارید یا بودجه‌ی کمی دارید افراد جدید استخدام می‌کنید. که این خطای محض است.
در صنایعی مانند: نفت که دوره‌های رونق و رکود دارند، وقتی دوره‌ای رکود تمام می‌شود پیداکردن افراد برای دوران رونق پیش رو، تقریباً غیراین احتمال وجود دارد که.
فکرکردن به منابع به‌مثابه یک حوضچه به شما کمک می‌کنند، جریان پر شدن و تخلیه همیشگی منابع را ببینید. در نتیجه لازم است همیشه حواستان به سطح تراز همه‌ی حوضچه‌ها باشد، تا ورودی کافی داشته باشند.
اما چگونه این حوضچه‌ها (منابع) را شناسایی کنیم؟
می‌توانید تیم تشکیل دهید. شاید با حضور چند نفر از خارج شرکت مانند: مشتریان، مشاوران و هیئت‌مدیره تا مشخص کنید چه چیزی کسب‌وکار شما را خاص می‌کند؟ به همان اندازهی منابع مشهود، فکر خود را روی منابع کمتر ملموس باز کنید. برای نمونه این احتمال وجود دارد که به روحیه به‌عنوان یک منبع فکر نکنید یا برند این احتمال وجود دارد که، برای مشخص‌کردن همه‌ی حوضچه‌های خود همه‌ی چیزهایی که کسب‌وکار شما را به آنچه هست تبدیل کرده‌اند.
شاید به یک جلسه‌ی طوفان فکری نیاز داشته باشید. از میان آن‌ها می‌توان به اعضای تیم ساختمان ارزش بازار محصول یا خدمت ارائه شده و تبلیغات اشاره کرد. سپس عوامل ورودی و خروجی هر منبع را مشخص کنید.
برای منابعی مثل مشتریان، دانش، تجربه ورودی و خروجی حوضچه‌ها می‌توانند، شبیه این باشند:
مشتریان رقبا
مشتریان تازه جذب شده مشتریان ناراضی
مشتریان جذب شده به کسب‌وکار‌های
مشتریانی که جذب شده‌اند؛ ولی هنوز از محصولات یا خدمات شرکت استفاده نمی‌کنند. ورودی دانش و تجربه خروجی آموزش و توسعه
مدیریت دانش
استخدام افراد باتجربه یادگیری بی‌برنامه
فقدان مدیریت دانش
شهرت یکی از حوضچه‌های مهم است. شهرت قابل‌اندازه‌گیری با عدد و رقم نیست؛ ولی یقیناً می‌دانید شهرت کسب‌وکار شما خوب است یا بد. وقتی متوجه می‌شوید حوضچه‌ی شهرت تخلیه شده و به زیر خط مطلوب رسیده، می‌توانید روی آن کار کنید؛ ولی اول باید این را متوجه شوید در اندازه‌گیری سطح تراز هر یک از حوضچه‌ها، لازم است حقیقت‌یابی کنید؛ در غیر این صورت فقط به شهود و احساسات تعداد کمی از افراد تکیه دارید.
برای نمونه می‌توانید روحیه‌ی افراد را با نظرسنجی درباره‌ی فضای کسب‌وکار بسنجید یا برای آگاهی از نگرش مشتریان از گروه‌های تمرکز ذهنی استفاده کنید. استخراج اطلاعات منسجم از نظرسنجی‌ها و گزارش‌های آمادگی اعضای تیم از رهبران واحدها، مبنایی برای تصمیم‌گیری درباره‌ی این است که کجا از آن منابع حمایت کنید. به‌جای داشتن فقط چند نمونه و عدد، مهم است یک چشم‌انداز منبع‌محور واقعی داشته باشید. بسیاری از این چیزها (مثل لوبیا) قابل شمارش نیستند.
اما درست مثل حوضچه حیاط خانه، مجبور نیستید سطل‌های آب را دقیق بشمارید. مهم این است که حوضچه پر و خیالتان راحت باشد یا اینکه به طرز نگران‌کننده‌ای خالی نباشد.
کلام آخر:
رهبری تنها پشت میز نشستن و دادن دستورات اجرایی نیست. بخش کوچکی از وظیفه‌ی شما محدود به دستور دادن است. بخش‌های به مراتب مهم‌تری وجود دارد، که نباید از آن‌ها غافل شوید. لازم است در چندین حوزه مهارت کسب کنید تا بتوانید در درجه‌ی اول زبان اعضای مختلف تیمتان را بهتر متوجه شوید، سپس فنون سخن‌وری خود را بهبود ببخشید تا کلام تاثیرگذاری داشته باشد.
و مطلبی که امروز به آن اشاره کردیم نیز جزیی از مهارت‌های شماست؛ اینکه بتوانید تصمیم‌گیری درست درباره‌ی انسان‌ها، وظایف و پروژه‌ها را، شما اتخاذ کنید. قطعا هیچ‌کسی کامل نیست؛ اما این احتمال وجود دارد که به سمت کمال گام بردارد. پس این کار را از خودتان به عنوان یک رهبر دریغ نکنید.