در جست‌وجوی برتری برای سازمان؛ نقش آن در ساخت سازمان منسجم‌تر
همه چیز در زندگی حول محور انتظارات قرار می‌گیرد. ما انتظار داریم نیروهای تیم ما بهترین افراد در حوزه‌های خود باشند یا بهترین مقام‌ها برای ما باشد و این مقوله‌ی انتظار برای همه به همین‌شکل کار می‌کند. اینکه ما در جست‌وجوی برتری برای کسب‌وکار باشیم اصلا دور از ذهن نیست اما آنچه در سالن‌ها، جلسات و بسیاری از تعاملات دیگر در کسب‌وکار اتفاق می‌افتد، انتظارات واقعی از برتری را تعریف می‌کند.
می‌گویند: باید حقیقت افراد را وقتی به تماشا بنشینیم که درب اتاقشان را به روی ما می‌بندنند. آن چیزی که در اتاق فکر شما گذر می‌کند، در پایان مسیر به خروجی کسب‌وکارتان بدل می‌شود. منتظر هستید بازار طلا را در دست بگیرید؟ منتظرید محصولتان در سبد خرید اکثر مشتریان قرار بگیرید؟ اگر این ایده‌های بزرگ را صرفا روی کاغذ و یا دیوار اتاق کارتان چسبانده‌اید، باید اعلام کنم که برنده‌ی این میدان، دیوار اتاق است.
به عنوان رهبر کسب‌وکار، هر آنچه که به نظرشما برایتان ارزش آفرین است را نباید به فردا موکول کنید. همین امروز دست به کار شوید و انتظارات روزانه‌ی خود و نیروهای تیمتان را بررسی کنید قطعا هدفی بزرگ میان آنها در حال خاک خوردن است.
مطالعه مقاله: کاتالیزگر تغییرات باشید
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله تیم‌سازی سازمانی؛ چطور تیمی هماهنگ و مسئولیت‌پذیر بسازیم؟ و همچنین اخراج حرفه‌ای کارکنان؛ اصول تصمیم‌گیری انسانی و سازمانی می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
در جست‌وجوی برتری برای سازمان
وقتی انتظارات رسمی از برتری با تعاملات روزمره همخوانی دارد، پایه و اساس قدرتمندی پدید می‌آید که کل کسب‌وکار را قادر می‌سازد تا به انتظارات معقولی از برتری دست یابد. آنچه اتفاق می‌افتد این است که رهبران فقط انتظارات برتری خلق نمی‌کنند؛ آنها آگاهانه فرهنگی از برتری ایجاد می‌کنند که رفتارهای مطلوب رهبران و نیروهای تیم را به تجربه‌ای طبیعی از چگونگی عملکردشان، تبدیل می‌کند. این در درجه‌ی اول کلید جلوگیری از بروز مشکل است.
به‌عنوان یک رهبر، اگر بدانید چه می‌خواهید و این امر برای شما واضح باشد، با احتمال بیشتری آن را مطالبه کرده و به دست می‌آورید. / هنگامی که چندین راه و فرصت برای تقویت این انتظارات داشته باشید، به بهترین وجه می‌توانید این کار را بکنید.
فرهنگ یک کسب‌وکار بر اثر تعدادی از تعاملات رایج که هر هفته در آن کسب‌وکار رخ می‌دهد پدید می‌آید کدام یک از تعاملات زیر در کسب‌وکار شما انتظاراتتان را برای برتری تقویت یا تضعیف می‌کند؟
- انتظارات رسمی از برتری: اغلب روی دیوارها چه نوشته شده است؟ آیا بر دیوارتان تابلویی دارید که روی آن نوشته شده باشد. «کیفیت حرف اول را می‌زند»؟
- چگونگی شروع پروژه‌ها: روشی که پروژه‌ها شروع می‌شود، هشداری برای چگونگی اجرای واقعی پروژه‌هاست. آیا اطمینان حاصل می‌کنید که پروژه‌ها خیلی خوب شروع شوند؟ یا بیشتر شبیه روشی است که انگار دیگران را تشویق کرده‌اید تا کار را عجولانه و شلخته شروع کنند؟
- نشست‌های بررسی پروژه: آیا این نشست‌ها بر تحکیم انتظارات شما از برتری تمرکز ذهنی دارد؟ یا این که تمرکز ذهنی بر نه مورد از ده مورد شما را نادیده می‌گیرد و فقط بر یک بخش خاص از مشکل تمرکز ذهنی می‌کند؟ برای مثال اگر کیفیت اولویت شماره یک شما باشد؛ اما همه‌ی پرسش‌هایی که مطرح می‌کنید، درباره‌ی برنامه‌ی زمانی هستند؛ در این صورت اولویت شماره یک خود را تضعیف می‌کنید.
- نشست‌های بررسی وضعیت هفتگی (یا حتی روزانه): آیا این نشست‌ها تکراری و کسل‌کننده‌اند؟ آیا موضوعات جلسه چرخشی‌اند؟ همه‌ی حوزه‌های مورد انتظار، به طور دوره‌ای موردتوجه قرار می‌گیرند؟
- چگونگی برگزاری نشست‌ها: آیا این نشست‌ها به روشی که می‌خواهید پروژه‌ها اجرا شوند، برگزار می‌شوند؟ آیا سروقت شروع می‌شوند و سروقت تمام می‌شوند؟ آیا با افراد آن گونه رفتار می‌شود که انتظار دارید با مشتریان و سایر سودبرندگان رفتار شود؟
- اخبار بد چگونه دریافت می‌شوند: اگر اخبار ناخوشایند همیشه با عصبانیت دریافت می‌شوند، به‌احتمال زیاد اخبار بد را بلافاصله به شما نمی‌گویند.
- پاداش رسمی و به‌رسمیت‌شناختن: چه اتفاقی می‌افتد که آتش‌نشانان به علت کارهای قهرمانانه‌شان پاداش دریافت می‌کنند؟ پاداش‌ها و به رسمیت شناختن‌های شما بر اساس چه معیارهایی انجام می‌شود؟ آیا روش‌هایی را می‌یابید که بتوانند باملاحظه نماینده‌ی ارزش‌هایی باشند که می‌خواهید از آنها پیروی شود؟ اگر ارزش شماره یک برای شما کارگروهی است آیا احتمال بیشتری وجود دارد که تیم‌ها یا افراد به رسمیت شناخته شوند؟
- بودجه‌ی آموزش: بودجه و روند آموزشی شما در مورد انتظاراتتان از برتری باتوجه به مهارت‌هایی که می‌خواهید گروهتان داشته باشد چگونه است؟ چه موانعی بر سر راه آموزش قرار داده‌اید؟ آیا بودجه‌ی ناکافی برای کلاس‌ها تخصیص داده‌اید با سطح مصوبات بسیار بالاست؟
- میزان دستیابی به منابع موردنیاز برای انجام‌دادن کار چقدر آسان یا دشوار است: برای افراد چقدر سخت است که ابزار لازم یا سایر منابع موردنیاز را برای انجام‌دادن کارهایشان یا بهبود عملکرد کارهایی که انجام می‌دهند به دست آورند؟ در برخی از کسب‌وکار‌ها روند دستیابی به ابزارها یا سایر منابع جدید، کاملاً مهم است. اگر این روند مبهم باشد، به‌احتمال زیاد هیچ‌کس در مورد آن پرسشی نخواهد کرد. این روش این احتمال وجود دارد که باعث صرفه‌جویی در هزینه‌ها شود؛ اما از نظر بهره‌وری بسیار پرهزینه است.
- تجزیه‌وتحلیل‌های پروژه: بسیاری از کسب‌وکار‌ها تجزیه‌وتحلیل‌های پروژه را مطالعه‌ای صرفاً برای نوشتن می‌نامند. یعنی کسی آنها را می‌نویسد؛ اما هیچ‌کسی نمی‌خواندشان. چگونگی انجام‌دادن تجزیه‌وتحلیل‌های پروژه و نحوه‌ی استفاده از نتایج این احتمال وجود دارد که، تعیین‌کننده‌ی اصلی برای فرهنگ‌کسب‌وکاری باشد.
- بررسی عملکرد سالانه: بعضی‌اوقات این تجزیه و تحلیل‌ها محرک اصلی تفکر افراد درباره‌ی شغلشان هستند. گاهی اوقات آنها فقط رویدادی سالانه و آزاردهنده‌اند که رهبران و نیروهای تیم در آنها به پرسش‌ها پاسخ بله یا خیر می‌دهند و به‌سرعت از آن عبور می‌کنند. بررسی عملکرد سالانه، درصورتی‌که نتایج مشخص به پاداش‌های بزرگ گره‌خورده باشد؛ این احتمال وجود دارد که خطرناک باشد. این موارد اغلب به بهای حذف سایر ارزیابی‌ها یا یک ارزیابی گره خورده‌اند که به نوبه‌ی خود رفتار رهبری را به سمت‌وسوی اشتباه می‌راند. این ارزیابی‌ها در کسب‌وکار شما چگونه عمل می‌کنند؟ به‌احتمال زیاد می‌توانید فهرست را طولانی‌تر کنید. نکته این است که اگر در تلاش‌اید تا خوب‌بودن را برای کسب‌وکارتان تعریف کنید، تعاملاتی که در طول روز و طی سال رخ می‌دهند باید منعکس‌کننده‌ی این انتظارات باشند.
قدرت‌سازی در فرهنگ‌سازمانی:
آهنگ نیروبخشی که سازمان‌ها را به جلو می‌راند
چه بخواهیم و چه نخواهیم جلسات، آهنگ کسب‌وکار را تعیین می‌کنند. اگر در این جلسات سخنان یکنواخت گفته شود؛ انرژی کسب‌وکاری تخلیه می‌شود. در مقابل، اگر نبض جلسات باانرژی بتپد، توان بالقوه برای عظمت، رشد می‌کند. یکی از اصلی‌ترین بخش‌ها از رهبری استثنایی دانستن این موضوع، پذیرفتن مالکیت آن، تلاش برای نیروی تازه بخشیدن و بهسازی آوای طبلی است که کسب‌وکار‌ها را به حرکت در می‌آورد. لحظه‌ای وقت بگذارید و پرسش‌های زیر را مورد ملاحظه قرار دهید:
- ماهانه اغلب در چند نشست شرکت می‌کنید؟
- چند بار این نشست‌ها را بااحساس انرژی ترک می‌کنید؟
- چند وقت یک‌بار احساس می‌کنید کمی از زندگی‌تان هدر رفته و می‌خواهید آن زمان به شما برگردد؟
من نظرسنجی‌های مشابه این را در بسیاری از کسب‌وکار‌ها انجام داده‌ام و درصد نشست‌هایی که برچسب تخلیه‌ی انرژی بر آنها گذاشته می‌شود، به میزان ناامیدکننده‌ای بالا بود. این امر به این دلیل نیست که افراد نمی‌دانند چگونه نشست‌ها را اداره کنند. یک‌بار از من خواسته شد برای آموزش چگونگی برگزاری نشست‌ها در کسب‌وکاری کلاس‌های آموزشی برگزار کنم، از گروه سی‌نفره‌ی رهبران خواستم که به گروه‌های شش‌نفره تقسیم شوند و بهترین توصیه‌هایشان را برای نحوه‌ی برگزاری نشست‌های عالی ارائه دهند.
همان‌طور که انتظار می‌رفت، این رهبران کار بسیار خوبی انجام دادند و فهرست بهترین روش‌ها برای اداره‌ی نشست‌های عالی را، ارائه دادند. آنها چگونگی برگزارکردن نشست‌های عالی را می‌دانستند. پرسش این بود که چرا آنها چنین کاری را نمی‌کردند؟ پاسخ‌های زیادی وجود داشت، اما آنها باید کارهایی مانند: به فراتر رفتن از بهترین روش‌های بنیادی، ارسال برنامه‌های کاری و اطمینان از این که هر یک از برنامه‌های کاری دارای یک هدف است را، در کسب‌وکار خود پیاده می‌کردند.
آنها باید در نواختن آهنگی خبره می‌شدند که کسب‌وکار آنها را به جلو براند. آنچه در زیر می‌آید کلیدهای مهارت یافتن در توانایی خود برای به‌پیش راندن کسب‌وکار با استفاده از آهنگ نیروبخش مدنظر شماست.
پیشبرد سازمان با آهنگ نیروبخش!
- مالکیت نشست‌هایی را که متعلق به شماست یا اداره می‌کنید، در اختیار بگیرید: چنین چیزی این احتمال وجود دارد که بدیهی به نظر برسد؛ اما اغلب این‌طور نیست. من یک‌بار یک نظرسنجی از همه‌ی شرکت‌کنندگان در نشستی درباره‌ی ارزش یک نشست دو ساعته‌ی هفتگی که بیست نفر در آن شرکت می‌کردند، انجام دادم. در این نظرسنجی صددرصد افراد از جمله رئیس جلسه گفتند که این نشست برای آنها هیچ ارزشی ندارد. معلوم شد که چنین نشستی را از رهبری قبلی به ارث برده بودند و دو سال بدون ارزش ادامه داشته است. این نشست بلافاصله لغو شد. این احتمال وجود دارد که چنین چیزی دور از ذهن به نظر برسد، اما این‌طور نیست. بسیاری از افرادی که درباره‌ی نشست‌های بی‌فایده با من صحبت می‌کنند کسانی هستند که برگزارکننده‌ی آن نشست‌ها هستند. به نظر می‌رسد، آنها فراموش کرده‌اند که می‌توانند و باید کنترل را در دست بگیرند.
- تنوع را در نشست‌هایتان وارد کنید: آهنگ را متنوع کنید. بسیاری از نشست‌های هفتگی، یکسان هستند. تا وقتی نتیجه‌ی دلخواه شما خسته‌کننده نباشد، آن را تغییر دهید. موارد دستور کار را چرخشی کنید یا سبک‌های متفاوتی برای جلسات هفتگی در نظر بگیرید. داشتن هدفی ثابت، مهم است. اما می‌توانید به روش‌های گوناگونی به هدف برسید. بسیاری از رهبرانی که این کار را می‌کنند فهرستی از عناوین و سبک‌های بالقوه‌ی نشست‌ها را برای این موضوعات تهیه می‌کنند. قبل از هر نشست همیشگی، این رهبران برنامه‌هایی را انتخاب می‌کنند که مهم‌ترین برنامه برای آن روز و آن هفته است.
- نوع احساساتی را که می‌خواهید نشست‌های شما ایجاد کنند را، در نظر بگیرید: آیا می‌خواهید نشست شما تأثیر آرامش‌بخشی داشته باشد؟ آیا به دنبال نشستی هستید تا تعهد صریح و روشنی برای انجام‌دادن آن اقدامات در هفته‌ی آینده به شما بدهد؟ آیا می‌خواهید زمینه را برای دستیابی به تفکر پیشرو فراهم کنید؟ دوراندیشی داشته باشید و قبل از نشست‌هایتان این امر را در نظر بگیرید و به آنچه که برای ایجاد یک تفاوت استثنایی بین مدیریت خوب و رهبری عالی تعیین کرده‌اید دست یابید.
- نظرسنجی‌های محرمانه انجام دهید: به‌صورت دوره‌ای نظرسنجی‌های محرمانه با طرح پرسش‌هایی شبیه به پرسش‌های ارائه شده در ابتدای این بخش انجام دهید. پیدا کنید که افراد واقعاً چه فکر می‌کنند. در جهت کسب مهارت در مدیریت تلاش کنید. پس از دستیابی به مهارت در این زمینه برای بهترشدن در آن به تلاشتان ادامه دهید. تفاوتی که این امر برای تعیین فرهنگ‌کسب‌وکاری ایجاد می‌کند بسیار مهم است.
نتایج را پاس بدارید، عرق ریختن را نه:
مبارزه با آتش قابل‌تحسین است. مگر این که در وهله‌ی اول خودتان آتش را ایجاد کرده باشید. غالباً تیم‌های آتش‌نشانی برای مبارزه با آتشی که خود به پا کرده‌اند، پاداش می‌گیرند. کسب‌وکاری را در نظر بگیرید که در آن دو تیم کار بسیار مشابهی انجام می‌دادند و رهبری می‌خواست فرهنگ تحویل به‌موقع محصولات باکیفیت عالی را، ایجاد کند. «تیم سرخ آتش‌نشانی» از فرهنگ قدیمی عجله و رساندن محصولش به مرحله‌ی آزمایش پیروی کرده بود.
زمان زیادی صرف مرحله‌ی آزمایش می‌شد؛ زیرا نقایص زیادی وجود داشت که باید پیدا می‌کردند. آنها محصول را به مشتریان می‌رساندند و مشتریان یا نیروهای تیم رهبری تماس می‌گرفتند تا مشکلات را بررسی کنند و سریع‌تر برطرف سازند. رهبر پروژه‌ی تیم سرخ اغلب نزد رهبری کسب‌وکار می‌رفت و در مورد این که نیروهای تیم او چگونه مشکلات را برطرف می‌کنند و اقداماتی که برای اصلاح برنامه‌ی زمانی به عمل می‌آورند، گزارشی از به‌روزرسانی وضعیت می‌داد.
تیم سرخ در ساعت‌های اضافی قابل‌توجهی کار می‌کرد تا نقص‌ها را بیابد و آنها را برطرف سازد. همه‌ی نیروهای تیم سرخ، فوق‌العاده به میزان پاسخگویی‌شان افتخار می‌کردند. آنها زود سرکار می‌رفتند و دیر محل کار را ترک می‌کردند و از رسیدگی به تماس‌های تلفنی مشتریان در آخر هفته گله‌مند بودند. اما به آن مباهات می‌کردند.
برای همه روشن بود که تیم سرخ، فوق‌العاده سخت‌کار می‌کند تا مشتریان را خوشحال کند. عرق ریختن آنها مشهود بود. در همین حال رهبر پروژه‌ی «تیم سبز» نیروهای تیمش را به کاری متفاوت تشویق می‌کرد. آنها نمونه‌های اولیه‌ای را که با مشتریان بررسی می‌کردند انجام می‌دادند و طرح‌های مشروحی که درستی آنها را به طور دقیق بررسی می‌کردند، عملیاتی می‌کردند. نیروهای تیم برای اطمینان از بالاترین کیفیت با سخت‌کوشی به بررسی کار یکدیگر می‌پرداختند.
در آزمایش محصول هیچ نقصی پیدا نشد و مشتری نیز نقصی نیافت. این مشتری همچنین با رهبری کسب‌وکار تماس گرفت و برخلاف سایر مشتریان فقط یک‌بار تماس گرفت و آن تماس برای ابراز تشکر بود. رهبر پروژه‌ی تیم سبز فقط گاهی اوقات، در برابر تیم رهبری کسب‌وکار قرار می‌گرفت. گزارش‌های او اغلب کوتاه و مختصر بودند و پیام اصلی آنها این بود که همه چیز در مسیر تحویل زودهنگام و موفقیت‌آمیز قرار دارد.
تیم سبز، محصول را به‌موقع؛ به مقدار اضافی و بدون مشکلی به مشتری و با خرسندی فراوان وی ارائه می‌داد. فقط گاهی اوقات شب‌ها تا دیروقت و در آخر هفته کار می‌کردند. نیروهای تیم در گفت‌وگو با مشتری درباره‌ی مسائل احتمالی پیشقدم و پاسخگو بودند. اما پاسخگویی آنها تا وقتی آنها را از نزدیک نظاره نمی‌کردید، مشهود نبود. هیچ عرق ریختنی در کار نبود. در نظر بگیرید که شما رهبر این کسب‌وکار‌اید که تیم سرخ، تیم سبز و پروژه‌های مختلف دیگری را داشته‌اید.
آگاه باشید که بسیاری از رهبران پروژه و بسیاری از نیروهای تیم وجود دارند که رهبری شما را برای تعریف موفقیت در این کسب‌وکار نظاره می‌کنند.
در جایگاه رهبر این‌ها پرسش‌های مهمی هستند که در این وضعیت با آنها روبه‌رو خواهید شد:
- آیا رهبر تیم سبز با رهبر تیم سرخ در بین تیم رهبری شما نام‌آشناترین و شناخته‌شده‌ترین چهره است؟ کسب‌وکار کلی را نیز در نظر بگیرید.
- کدام یک از رهبران تیم و کدام تیم به‌احتمال زیاد به رسمیت شناخته می‌شود و شاید پاداش بگیرد؟
- کدام رهبر تیم احتمالاً ترفیع می‌گیرد؟
متأسفانه، در بسیاری از کسب‌وکار‌ها تیم سرخ آتش‌نشانی به دلیل تلاش زیاد و به دلیل عرق ریختن‌هایشان پاداش می‌گیرد و به رسمیت شناخته می‌شود. برای مثال: در یک کسب‌وکار پس از آن که محصول سرانجام و پس از ماه‌ها تأخیر به میدان عرضه شد، به افتخار تیم سرخ و به دلیل تلاش‌های فوق‌العاده‌ی آن مهمانی بزرگی برگزار شد. در این مهمانی تیم سبز دعوت نشده بود.
رهبر تیم سبز در این نمونه خیلی زود کسب‌وکار را ترک کرد و به کسب‌وکاری پیوست که به توانایی‌هایش ارج می‌نهاد. در همین حال رهبر تیم سرخ ترفیع گرفت و تمام رهبرانی را که به او گزارش می‌دادند تشویق به اطفای حریق می‌کرد و البته غیرمستقیم تشویق به ایجاد حریق می‌کرد. در کسب‌وکار‌هایی که سرآمد کسب‌وکار‌های دیگر هستند و بسیار نادرند، رهبران به نتیجه‌ی کار پاداش می‌دهند، نه عرق ریختن در این کسب‌وکار‌ها.
آنها از نتایج تیم سبز به‌عنوان سرمشقی برای رشد و ترقی حمایت می‌کنند. آنها نشست‌هایی در مورد درس‌های آموخته شده برگزار می‌کنند که طی آن رهبر پروژه‌ی تیم سبز و اعضای اصلی تیم مطالبی درباره‌ی «چگونه ما این کار را انجام دادیم» ارائه می‌دهند. رهبر پروژه‌ی تیم سبز ترفیع می‌گیرد و نتیجه‌ی این جلسات این است، که تیم‌های بیشتری از الگوی نمونه و کسب نتایج باکیفیت بالا و تحویل به‌موقع محصول که مشتری را پیوسته خوشحال می‌کند، پیروی می‌کنند.
رهبران همچنان به رفتارهایی ادامه می‌دهند که برای آنها ترفیع گرفته‌اند. این اقدامات لحظه‌‌ی حساس رهبری هستند که تأثیر بسزایی در آینده‌ی بلندمدت کسب‌وکار دارند. کسب‌وکار مد نظرتان را در نظر بگیرید. چالش اصلی رهبران این است که بتوانند عرق ریختن را پشت سر بگذارند و نتایج را ارج نهند.
از نابرابری مهارت‌ها به‌عنوان فرصتی برای رشد فرهنگ مورد نیازتان استفاده کنید:
مواقعی وجود دارد که معیار انتظاراتتان را بالا قرار می‌دهید و افراد به‌راحتی نمی‌توانند به آن برسند. راه بالا نگه‌داشتن معیار این است که به افراد مهارت‌های لازم برای رسیدن به آن را بدهیم. ابتدا تعیین کنید که آیا مسئله مربوط به استعداد است؟ منظورم از استعداد مهارت نیست؛ بلکه توانایی یادگیری و برتری‌یافتن در حوزه‌ای است که کارمندان برگزیده‌اند. اگر شما درگیر بهبود فرهنگ‌کسب‌وکاری‌تان هستید و با افرادی که قبلاً موفق بوده‌اند فاصله‌ای پیدا کرده‌اید. تقریباً به‌طورقطع مشکل استعداد نیست.
اگر مشکل استعداد نباشد، به‌احتمال زیاد مشکل مهارت یا رفتار است. باوجود این توجه داشته باشید که گاهی اوقات مشکل رفتاری، کمبود مهارت را پنهان می‌کند؛ زیرا بسیاری از افراد از گفتن «من نمی‌دانم چگونه این کار را انجام دهم» ترس دارند.
غالباً این وضعیت با «خب من این کار را خواهم داد» یا با اخراج فرد از کسب‌وکار حل می‌شود گاهی اوقات منجر به اعتراف می‌شود که «من نمی‌دانم چگونه این کار را انجام دهم» که در آن صورت ما را به این بخش باز می‌گرداند. بنا بر تجربه‌ام بیشتر اوقات مسئله مربوط به رفتار یا استعداد نیست؛ بلکه به‌سادگی از افراد در کسب‌وکار خواسته نشده تا کاری را که اکنون رهبری خواستار آن است انجام دهند.
برای مثال وقتی رهبران و مدیران تاپ شلف انتظارات به‌روز شده‌شان از برتری را مطرح کردند، آنها واقعاً از افراد می‌خواستند که متفاوت کار کنند. همه می‌دانستند که این اولویت اصلی و همچنان هدف اصلی است که موجب رضایت و خشنودی مشتریان باشد. این هدف دست‌کم تا حدودی موفقیت‌آمیز بود؛ زیرا با این وجود، مشتریان از مشکلات کیفیت و یا پیش‌بینی‌ناپذیری تعهدات آنها خوششان نمی‌آمد؛ اما ویژگی‌های محصول را دوست داشتند.
تاپ شلف اکنون خواستار مواردی بود که افراد بخش «تاپ شلف» قبلاً انجام نداده بودند. آنها به اندازه‌ی کافی برنامه‌ریزی دقیقی نداشته‌اند تا بتوانند تعهدات را انجام دهند. این امر مجموعه‌ای از روش‌های برنامه‌ریزی را می‌طلبید که هیچ‌کس قبلاً آنها را اتخاذ نکرده بود. همچنین اکثر اعضا فقط کارهایی را انجام داده بودند که محدود به این استراتژی می‌شد که تنها راه تولید محصول جدید، آزمایش‌کردن بود. پس تاپ شلف دوباره درخواست استفاده از روش‌های جدید را داشت.
برای موفقیت در دستیابی کسب‌وکار به کامیابی در برآوردن انتظارات شما از برتری، باید فرصت زمانی و منابع لازم را برای یادگیری مهارت‌های جدید فراهم کنید. این امر شامل اشکال مختلف آموزش و فرصت برای شکست، و آموختن از شکست، است.
مهارت‌های لازم برای رسیدن به برتری:
- آموزش: گردآوری تیم و فراگیری اصول روش‌شناسی در برنامه‌ریزی، برای همه نقطه‌ی شروعی عالی در ایجاد مهارت است. وقتی برای بودجه‌ی آموزشی و انتخاب کسی که باید به او آموزش دهید، برنامه‌ریزی می‌کنید. بر هدف اصلیتان متمرکز ذهنی بمانید. هدف صرفاً گذراندن یک دوره برنامه‌ریزی نیست؛ بلکه بر پرورش خود و موفقیت ویژه‌ای است که می‌خواهید تمرکز ذهنی کنید.
- مربیگری: مربیگری کنش را از کلاس درس به سمت کار واقعی سوق می‌دهد. هنگامی که کسب‌وکار‌ها برای کسب مهارت‌های جدید تلاش می‌کنند، کارشناسی که به نتایج مد نظرتان در چندین کسب‌وکار دست‌یافته است، کارشناس موردنظر شماست. مربی باید در کنار افرادی باشد که مهارت‌های جدید را می‌آموزند. هر چه بیشتر مربی در حوادث مهم حضور داشته باشد تا راهنمایی دقیق و قوی ارائه دهد؛ پیشرفت و بهبود کار سریع‌تر خواهد بود. بهترین کارشناسان ترتیبی می‌دهند تا تمامی کار مربیگری طوری تنظیم شود که بر دستیابی به نتایج در چارچوب فرهنگ ویژه‌ی کسب‌وکاری‌تان تمرکز ذهنی وجود داشته باشد. البته این کار نباید در دستیابی به پایبندی به یک روش‌شناسی خاص متمرکز ذهنی شود.
- مشاوره: درحالی‌که مربیگری این احتمال وجود دارد که کاری کاملاً طاقت‌فرسا برای مربی باشد؛ مشاوره کاری است که یک کارشناس با راهنمایی‌های گاه گاهی انجام می‌دهد. مشاوره غالباً چندان بر کسب مهارت‌های ویژه تمرکز ذهنی ندارد؛ بلکه به رهبران کمک می‌کند تا این مهارت‌ها را برای ایجاد محیط و فرهنگ مد نظر، بهتر اجرا کنند. در مثال «تاپ شلف» تیم رهبری یک مشاور کارشناس داشت که تیم رهبری را راهنمایی می‌کرد. آنها همچنین یک مربی کارشناس داشتند که آموزش مقدماتی و به دنبال آن مربیگری در محل را برای رویدادهای مهم ارائه می‌داد.
- الگوی روشن: رهبران «تاپ شلف» با نگاه به عملکرد کسب‌وکاری باید خود را در آیینه می‌دیدند. همان‌طور که قبلاً گفته شد در تاپ شلف، تیم‌ها محصول را دیر تحویل می‌دادند، این امر به رهبری اشاره داشت. وقتی رهبران از نزدیک به مسئله نگاه کردند، با کمک بی‌طرفانه‌ی مشاور متوجه شدند که در اشتباه بودند. همچنین متوجه شدند که الگوی دیگران در کارهای اشتباه بوده‌اند. آنها پیوسته در نشست‌هایی که با رهبران پروژه‌شان ترتیب داده بودند دیر می‌آمدند و غالباً آمادگی نداشتند و گاه حتی می‌پرسیدند «که چرا من این جا هستم؟ » درحالی‌که خودشان در وهله‌ی اول تقاضای تشکیل جلسه داده بودند. رهبران «تاپ شلف» می‌دانستند برای این که تیم‌هایشان بر اساس انتظاراتشان از تعالی عمل کنند. آنها نیز باید تغییر کنند.
- معیار بالا، اشتباهات و یادگیری: آخرین عامل مهم برای یادگیری این ارزش‌های سه‌گانه است. همان‌طور که قبلاً گفته شد. اگر می‌خواهید یادگیری رخ دهد باید معیار بالای انتظاراتتان را حفظ کنید. در این امر حتی در صورت دست‌نیافتن تیم‌ها به اهداف نیز نباید تسلیم شد. به عرق ریختن پاداش ندهید به نتایج پاداش دهید. دست‌نیافتن به اهداف را مجازات نکنید بالاخره کمبودهایی وجود خواهد داشت. اما از هر کمبودی یادگیری در پی خواهد بود؛ زیرا شما همیشه با پرسش‌های کلیدی در مورد چگونگی پیشرفت افراد و تیم‌ها یادگیری را، تشویق خواهید کرد.
از ترکشِ شکست، عظمت کسب کنید:
شکست آسیب می‌رساند. اجازه دهید هیچ بی‌مرگی و توهمی در مورد آن نداشته باشیم. اگر تلاش می‌کنیم که رهبرانی استثنایی باشیم، درگیر پروژه‌های جسورانه خواهیم شد و پروژه‌های جسورانه ایمن نیستند. آنها خطرهایی دارند و شکست‌هایی رخ خواهد داد و شکست آسیب می‌رساند. به‌علاوه ما در جایگاه رهبر تلاش خواهیم کرد تا به کسانی که ما را دنبال می‌کنند مشاوره و آموزش دهیم و آنها را ترغیب و تشویق کنیم تا در انتظاراتی که از برتری ایجاد کرده‌ایم، سرآمد باشند.
برخی شکست خواهند خورد و شکست آسیب خواهد رساند. من با هیچ رهبری دیدار نداشته‌ام که شکست‌های بزرگ و علنی نداشته و درد ناامیدی را تجربه نکرده باشد و گاه شرمساری از آن شکست او را از درون نسوزانده باشد. کنش اصلی رهبری استثنایی هنگام مواجهه با شکست، کسب عظمت از ترکش شکست است. چالش این است که از تجربه به‌عنوان فرصت یادگیری برای خود و کل کسب‌وکار استفاده کنید.
افراد را دور هم جمع کنید: کلید یادگیری موفقیت‌آمیز آن است که روی تقویم تاریخی را برای تشکیل جلسهی بررسی درس‌های کلیدی آموخته شده، در نظر گرفت. در این نشست باید ایده‌ی اصلی پروژه، که فرایند کار مبتنی بر آنها بوده، فرایند برنامه‌ریزی، مهارت‌ها و استعدادهای افرادی که روی پروژه کار می‌گردند گنجانده شود. به نیروهای تیم به طور مکتوب و در نشست‌هایی با مشارکت همگان یادآوری شد که برای تجزیه‌وتحلیل شکست پروژه و چگونگی کارکرد و هدف آن آماده شوند.
مجازاتی در کار نبود؛ اما معیار بالایی برای درنظرگرفتن چگونگی رفع آن تعیین شد. افراد نگران بودند، اما به رهبر خود اطمینان داشته‌اند.
لحظه‌ای را برای تصدیق شکست و ناله سردادن در مورد آن در نظر بگیرید: ادیسون می‌گفت هر لامپی که کار نمی‌کرد، پیشرفت بود. با وجود این، از بین آن ۱۰ هزار شکست «موفق» من انتظار دارم که دست کم یک یا دو لامپ از روی ناامیدی به دیوار پرتاب شده باشند. جلسه را با دادن فرصت برای تسلی دردهای ناشی از شکست پروژه شروع کنید. این کار را سریع انجام دهید کارهای واقعی برای انجام‌دادن وجود دارد.
مدیر جلسه زمینه را برای نیروهای تیم فراهم کرد تا نظر شخصی و نظر خاصشان را درباره‌ی معنای شکست، بیان کنند. قرار نبود که جلسهی سرزنش در پوشش جلسهی نالیدن از شکست برگزار شود، فقط باید بر تجربه‌ی شخصی متمرکز ذهنی می‌شدند.
رده‌بندی شکست برای یافتن موارد عالی، مفید و وحشتناک: امید است که پس از فرصتی برای ناله و فغان، همه بتوانند احساسات را کنار بگذارند. این مرحله دیدگاه دانشمند از شکست است. من تاکنون پروژه‌ای را ندیده‌ام که همه‌ی عناصر آن شکست‌خورده باشد. عناصر را به قسمت‌های عالی، مفید و غیرضروری رده‌بندی کنید. تیم مورد مثال ما، توانست نسبتاً سریع رده‌بندی کند.
آنها از داده‌ها برای درک این که کدام یک از قطعات فنی برای تولید آماده‌اند کدام یک از قطعات باید روی آنها کار شود و کدام یک را باید دور انداخت استفاده کرد.
ارزش فرایندتان را افزایش دهید: گام بعدی آن است که باید بر فرایند مورد استفاده برای ایجاد پروژه تا به این جا تأمل کرد. ببینید در کجای این روند حفره‌هایی منجر به شکست شده است. به دنبال روش‌هایی باشید که بتوانید ارزش فرایندها را افزایش دهید. حتی اگر این افزایش در ارزش راه شما را به‌سوی شکست، هموارتر کند.
نیروهای تیم به این نتیجه رسیدند که برخی از قطعات به رویکرد نمونه‌سازی جسورانه و برخی دیگر به رویکرد مهندسی نیاز داشتند و همیشه مرحله‌ای وجود داشت که آنها به گرد هم آمدن نیاز داشتند.
روند توسعه را عاری از خطر نسازید: از اشتباه خطرناک تلاش برای خطر زدایی روند توسعه، بپرهیزید. بسیاری از فرایندها به‌قدری وسیع، سنگین و ایمن می‌شوند که جسارت و شهامت به‌کلی از بین می‌رود. آنها به‌قدری ایمن بودند، که محکوم به شکست شدند.
به صدها ایده فکر کنید که می‌توانید بر ویرانه‌‌های شکست بسازید: روش اصلی رهبری استثنایی، باید توانایی در تولید ایده‌های جدید و فراوان بر اساس آموخته‌های جدیدتان باشد. نیروهای تیم وارد کارگاه تجزیه‌وتحلیل پروژه شدند درحالی‌که به دلیل شکست پروژه، افسرده و در مورد آینده‌نگران بودند. آنها با بیش از صد ایده در مورد چگونگی پیشبرد پروژه و طرح‌هایی برای راه‌اندازی فوری، سی مورد از آن ایده‌ها کارگاه را ترک گفتند. شکاف بین آنها رو به ناپدیدشدن بود و آماده برای چالش بودند.
با درگیرکردن دیگران اطمینان حاصل می‌کنید که هر فرد درس‌های خود و همچنین درس‌هایی از دیگران را می‌آموزد. اگر با شکست به روش مناسب برخورد نشود. اغلب منجر به بدترین جنبه‌های ناشی از رده‌بندی مشکلات می‌شود. مجازات شکست منجر به بدبینی فراوان خواهد شد. نادیده‌گرفتن شکست موجب می‌شود، به نظر برسد موفقیت و برتری مهم نیستند.
کلام آخر:
تجزیه‌وتحلیل مناسب، کسب‌وکار شما را به‌خوبی پیش می‌برد. هر زمان احساس کردید که نمی‌فهمید مشکل کار از کجاست یک سر به تحلیل‌ها و بررسی‌های کسب‌وکار خود در بازه‌‌ی زمانی مشخصی بزنید تا کشف کنید عملکرد خود در گذشته به چه شکل و اکنون به چه شکل دیگری است. کمترین کاری که برای برتری‌جویی می‌توانیم بکنیم استمرار در انجام کارهای روزانه است. هرروز یک خلاقیت جدید شما را چندین قدم به سمت جلو هل می‌دهد.
حال تصور کنید که سال‌های زیادی درگیر این تولید خلاقیت و خروجی‌های موثر باشید. می‌بینید چه شگفتی‌ای رخ می‌دهد؟ پس از برداشتن گام‌های بزرگ که منجر به تولید عادات مناسب برای کسب‌وکار است شما رفته رفته مسیر خود را در جهت رشد و تعالی بهتری کسب کرده و به قله‌ی موفقیت می‌رسید.