کاتالیزگر تغییرات؛ نقش رهبر در اجرای تحول

چنان نمانده، چنین نیز نخواهد ماند؛ جمله‌ای عمیق اما به ظاهر ساده است. در همین جمله قاعده‌‌ای از زندگی پنهان شده‌است که شُعرا و افراد زیادی در باب آن شعر سروده و قلم زده‌اند تا کاتالیزگر تغییرات باشید. اگر زندگی دگرگون نمی‌شد، چه اتفاقی رخ می‌داد؟ اگر همیشه در بالاترین حد سود یا شکست بودید، بازهم متوجه‌ی قدرت‌ خود در حل مسائل می‌شدید؟ قطعا خیر!

همه‌ی افراد چیزهایی دارند که می‌خواهند تغییرش بدهند؛ مسئولان فروش دوست دارند نظر مشتریانشان را عوض کنند، بازاریاب‌ها در تلاش‌اند تصمیم‌های مربوط به خرید را تغییر دهند. کارمندان می‌خواهند نگرش رؤسایشان را عوض کنند و رهبران دوست دارند کسب‌وکار‌ها را تغییر دهند، استارتاپ‌ها می‌خواهند صنایع را تغییر دهند. به نوعی جهان همواره در حالتی پویا در جریان است؛ اما تغییر سخت است.

ما دیگران را متقاعد می‌کنیم حتی تحت‌فشارشان می‌گذاریم؛ اما بعد از تمام این کارها، ممکن است هیچ‌چیز عوض نشود؛ اگر هم چیزی عوض شود سرعت تغییرش بسیار کم است.

ایزاک نیوتن به‌خوبی متوجه شد شیء در حال حرکت تمایل دارد به حرکت ادامه دهد و چیزهای ساکن می‌خواهند در حالت سکون باقی بمانند. جناب آیزاک روی اجسام فیزیکی مثل سیاره‌ها، آونگ و چیزهایی ازاین‌قبیل تمرکز ذهنی کرد؛ اما مفاهیم مشابه‌ی را می‌توان در دنیای روابط اجتماعی اعمال کرد درست مثل ماه و ستاره‌های دنباله‌دار، مردم و کسب‌وکار‌ها هم با قانون بقای تکانه هدایت می‌شوند. یعنی تمایل دارند همان کاری را انجام دهند که همیشه انجام داده‌اند. اصطلاحا به آن اثر لختی می‌گویند.

لَختی توضیح می‌دهد، که چرا خانواده‌ها هر سال برای تعطیلات به همان جای قبلی برمی‌گردند و چرا کسب‌وکار‌ها برای شروع فرایندهای جدید تعلل می‌کنند و از کنارگذاشتن فرایندهای قبلی بیزارند.

مطالعه مقاله‌: راهنمای جامع

کاتالیزگر تغییرات باشید

وقتی می‌خواهید نظرات را عوض کنید و بر چنان لَختی‌ای غلبه کنید، تمایل دارید با زور این کار را انجام دهید: مشتری این محصول را نمی‌خرد؟ برایش کلی دلیل و مدرک بفرستید، که با خرید این محصول چه چیزی عاید او می‌شود. رئیس به نظرتان گوش نمی‌دهد؟ مثال‌های بیشتری بزنید یا عمیق‌تر توضیح دهید. چه بخواهید فرهنگ کسب‌وکار را تغییر دهید یا بچه‌ها را وادار کنید سبزیجات بخورند فرض بر این است که هر چه بیشتر فشار مثبت بیاورید، بهتر نتیجه می‌گیرید.

اگر اطلاعات، حقایق، دلایل و استدلال‌های بیشتری را در اختیار دیگران بگذاریم یا فقط کمی بیشتر به آن‌ها فشار منطقی و نه منفی بیاوریم، مردم تغییر خواهند کرد. به نظر می‌رسد در این روش فرض می‌شود، افراد مانند تیله هستند و در همان جهتی جلو خواهند رفت که هلشان می‌دهید. اما بدبختانه این روش اغلب نتیجه‌ی عکس می‌دهد چون وقتی مردم را هل بدهید در جهت موردنظرتان حرکت نمی‌کنند. آن‌ها معکوس رفتار می‌کنند. مشتری به‌جای این که بگوید بله، دیگر تماس‌هایمان را جواب نمی‌دهد.

رئیس به‌جای موافقت‌کردن، می‌گوید درباره‌اش فکر خواهد کرد که روشی دوستانه برای گفتن این جمله است: «ممنون، اما به‌هیچ‌وجه نمیشه». مظنون به‌جای بیرون آمدن با دست‌های بالا برده به نشانه تسلیم، پنهان می‌شود و تیراندازی می‌کند.

پس اگر فشار منفی روی افراد نتیجه نمی‌دهد، چه چیزی ثمربخش است؟

برای جواب‌دادن به این سوال، جالب است که سری به دنیای شیمی بزنیم. اگر تغییرات شیمیایی را به حال خودشان بگذاریم، ممکن است زمان بسیار زیادی طول بکشند. شیمی‌دان‌ها، معمولاً برای آسان‌کردن این تغییرات از ترکیب خاصی از مواد استفاده می‌کنند. این قهرمانانی که از آن‌ها تقدیر به عمل نمی‌آید، گازهای خروجی ماشینتان را تمیز می‌کنند و دوده و آلودگی را از روی لنزهای چشمی پاک می‌کنند.

آن‌ها هوا را به کود و نفت خام را به کلاه ایمنی دوچرخه‌سواری تبدیل می‌کنند، به تغییرات سرعت می‌دهند و مولکول‌ها را قادر می‌کند بر هم‌کنش‌هایی را که به سال‌ها زمان نیاز دارند، در چند ثانیه انجام دهند. اما جالب‌ترین موضوع، روشی است که این مواد با استفاده از آن تغییر ایجاد می‌کنند. واکنش‌های شیمیایی معمولاً به مقدار مشخصی انرژی نیاز دارند. برای مثال جهت تبدیل گاز نیتروژن به کود، معمولاً لازم است دمای مواد تا بیش از هزار درجه‌ی سانتی‌گراد بالا برده شود.

انرژی کافی برای واکنش از طریق افزایش دما و فشار تأمین انجام، تا واکنش ایجاد شود. مواد خاص به این فرایند سرعت می‌دهند. اما به‌جای بالابردن دما یا فشار مسیری متفاوت برای انجام واکنش‌ها فراهم می‌کنند که به انرژی کمتری نیاز دارد.

در نگاه اول این به نظر غیرممکن می‌رسد اما این مواد خاص که کاتالیزگر نامیده می‌شوند، رویکرد دیگری دارند. آن‌ها به‌جای وادارکردن، موانع تغییر را کاهش می‌دهند. حال این مبحث شیمی چطور ممکن است به کسب‌وکار ما کمک کند؟ در دنیای کسب‌وکار ما نیازمند تغییری هستیم که بدون فشار منفی ایجاد شود.

ما به دنبال غلامان حلقه به گوش برای کسب‌وکار نیستیم؛ ما به دنبال افرادی هستیم که اگر ضعف کاری خود را متوجه شده‌اند و در پی برطرف کردن آن قدمی بردارند. به همین دلیل ما به‌جای اینکه مواد اولیه‌ی خود را تغییر دهیم، لازم داریم که موانع تغییر را کاهش دهیم تا خود افراد تصمیم بگیرند که پتانسیل‌های درونیشان را در بهبود ببخشند. حرف ما این است که، راه بهتری برای ایجاد تغییر، وجود دارد که مربوط به اعمال فشار بیشتر نیست.

مربوط به این که بتوانید بیشتر دیگران را متقاعد کنید یا بهتر مجابشان کنید هم نیست. چنین روش‌هایی ممکن است گاهی مؤثر باشند؛ اما معمولاً باعث می‌شوند مقاومت افراد بیشتر شود. در عوض این رویکرد مربوط به کاتالیزگر بودن است؛ یعنی تغییر نظر افراد با از میان برداشتن موانع و کاهش سدهایی که مانع از اقدام‌کردن آن‌ها می‌شود. متأسفانه، وقتی نوبت به تلاش برای ایجاد تغییر می‌رسد. مردم به‌ندرت درباره‌ی حذف موانع فکر می‌کنند.

وقتی از آن‌ها می‌پرسند چطور باید نظر کسی را عوض کرد ۹۹ درصد پاسخ‌ها روی اعمال نوعی فشار متمرکز می‌شود. «واقعیت‌ها و مدارک را ارائه کنید»، «دلایلم را توضیح دهید» و «متقاعدشان کنید» تعدادی از جواب‌های پرتکرار بودند. آن قدر روی نتیجه‌ی دلخواهمان متمرکز شده‌ایم که خودمان را می‌کشیم تا بفهمیم چطور مردم را وادار کنیم در آن جهت گام بردارند.

اما در این مسیر ظاهراً فراموش می‌کنیم به خود فردی که می‌خواهیم نظرش را تغییر دهیم، توجه کنیم؛ همین‌طور به این که چه چیزی مانع از تغییرش می‌شود. کاتالیزگرها به‌جای این که بپرسند چه چیزی ممکن است افراد را متقاعد کند تغییر کنند، با سؤالی اساسی‌تر شروع می‌کنند: چرا آن شخص قبلاً تغییر نکرده است؟ چه چیزی مانعش شده؟ چه چیزی جلوی تغییر را گرفته است یا مانع از اتفاق‌افتادنش می‌شود؟

گاهی تغییر به نیروی بیشتری نیاز ندارد، فقط لازم است ترمزدستی را بکشیم، و موانعی که در برابر اقدام وجود دارند را حذف کنیم.

در ادامه به بررسی موانع تغییر در کسب‌وکار‌ها و توضیح هر کدام می‌پردازیم:

موانع تغییر:

مقاومت:

وقتی مردم تحت‌فشار قرار می‌گیرند، واکنش نامطلوبی نشان می‌دهند. درست مثل یک سیستم دفاعی موشکی که در برابر پرتابه‌هایی که به سمتش می‌آید، از خود محافظت می‌کند. مردم هم یک سیستم ذاتی ضد متقاعدشدن دارند که وقتی حس می‌کنند کسی می‌خواهد متقاعدشان کند، به کار می‌افتد. برای شکستن این سد، کاتالیزگرها مردم را تشویق می‌کنند خودشان را متقاعد کنند. شما درباره‌ی علم مقاومت، چگونگی تبدیل هشدارها به پیشنهاد و قدرت همدلی ماهرانه باید بیاموزید.

چطور یک مأمور بهداشت عمومی نوجوانان را مجاب می‌کند سیگار را ترک کنند و چطور یک مذاکره‌کننده برای آزادی گروگان‌ها، جنایت‌کاران بی‌رحم را راضی می‌کند، فقط در پاسخ به درخواست تسلیم شوند و با دست‌های بالا برده بیرون بیایند. به عنوان رهبر کسب‌وکار، باید بیاموزید که چطور می‌توانید نیروهای تیمتان را مجاب کنید تا در پروژه‌ی پیش رو همکاری بهتری داشته باشند، یا در فستیوال‌های آینده زودتر کارها را به نتیجه برسانند. این مجاب کردن نباید همراه با زور و فشار باشد.

بهتر است از قدرت کلام و نفوذ خودتان استفاده کنید.

مقاومت، وابستگی، فاصله، تردید و شواهد تأییدکننده را می‌توان پنج سوارکار لَختی دانست. پنج مانع کلیدی که تغییر را کند می‌کنند یا مانعش می‌شوند. و شما باید با آگاهی و بینش هر کدام از این موانع را بهبود ببخشید و در صدد تغییر عمیق آن برآیید.

وابستگی:

همان‌طور که از قدیم گفته‌اند، سری را که درد نمی‌کند دستمال نمی‌بندند. مردم به کاری که در حال حاضر انجام می‌دهند وابسته‌اند. اگر کارشان افتضاح نباشد، نمی‌خواهند عوضش کنند برای کاهش وابستگی یا چسبیدن مردم به وضعیت فعلی، کاتالیزگرها می‌گویند: برخلاف آنچه به نظر می‌رسد، سکون هزینه دارد.

کشف کنید چرا فروشندگان بیش از خریداران به اجناس بها می‌دهند، چرا مزایای کاری باید۶/۲ برابر بیش از مضراتش باشد، تا مردم را وادار کند برایش اقدام کنند و چرا پیچ‌خوردن یک انگشت ممکن است از شکستنش دردناک‌تر باشد. چطور مشاوران مالی مشتریان را به سرمایه‌گذاری منطقی‌تر و متخصصان فناوری اطلاعات، کارمندان را به استفاده از فناوری‌های جدید مجاب می‌کنند. بهتر است بدانید تا وقتی همه چیز امن و امان است لازم نیست دست به تغییرات بزرگی بزنید.

چیزی که خوب کار می‌کند را حفظ کنید. زمانی کار شما آغاز می‌شود که احساس کنید در سراشیبی بحران هستید؛ در این شرایط استراتژی شما برای کارمندی که اخر ماه منتظر حقوق دریافتی خود است ولی کسب‌وکارتان بودجه‌ای ندارد؛ چیست؟ در این حالت اگر شما کارفرمای خوبی باشید و رفاه حداکثری را برای او و دیگر افراد تامین کرده باشید، بی شک او نیز با شما کنار می‌آید و به قوت قبل در کنارتان پیش می‌رود.

فاصله:

گفتیم که مردم یک سیستم ذاتی ضد متقاعدشدن دارند؛ حتی وقتی فقط برایشان اطلاعات فراهم می‌کنیم هم نتیجه معکوس می‌دهد. چرا؟ یک مانع دیگر فاصله است. اگر اطلاعات جدید در محدوده‌ی پذیرش مردم باشد، مایل هستند به آن گوش کنند؛ اما اگر خیلی از این محدوده دور باشد و در محدوده‌ی عدم‌پذیرش قرار بگیرد، همه چیز تغییر می‌کند، ارتباط‌ها نادیده گرفته می‌شود یا حتی بدتر ضدیت ایجاد می‌کند.

باید یاد بگیرید چطور نظر یک رأی‌دهنده را عوض کنید و متوجه می‌شوید چگونه یک فعال سیاسی ممکن است، محافظه‌کاران متعهد را مجاب کند از سیاست‌های آزادی‌خواهان مانند حقوق دگرباش‌ها، حمایت کند. برای تغییرات بزرگ لازم است خواسته‌های کمتری داشته باشید؛ نه این که افراد را بیشتر تحت‌فشار بگذارید. کاتالیزگرها برای تغییر نظر افراد درباره‌ی سخت‌ترین مسائل، از نکاتی استفاده می‌کنند که مانعی سر راهشان نیست.

تردید:

بیشتر مواقع تغییر با تردید همراه است. آیا محصول خدمات با نظر جدید به اندازه‌ی قبلی خوب است؟ نمی‌توان از آن مطمئن بود و این تردید باعث می‌شود مردم دکمه‌ی توقف را فشار بدهند و اقدامشان را متوقف کنند. برای غلبه بر این مانع، کاتالیزگرها امتحان چیزهای جدید را آسان‌تر می‌کنند. مثل نمونه‌های رایگان در سوپرمارکت‌ها یا رانندگی آزمایشی در نمایشگاه‌های ماشین که به مردم فرصت می‌دهند خودشان چیزی را امتحان کنند، به‌این‌ترتیب ریسک خرید را کاهش می‌دهند.

کشف کنید چرا سیاست‌های مرجوعی آسان‌گیرانه باعث افزایش سود می‌شوند؟ چرا کشاورزها نوآوری‌های مفید را نمی‌پذیرند و چطور یک فروشنده‌ی سابق بلیت مسابقات بیسبال لیگ فرعی، کسب‌وکاری میلیارددلاری بر اساس ارسال رایگان بنا کرد؟ اگر فکر می‌کنید این نظریه محدود به کسب‌وکارهای بزرگی است که محصول یا خدمتی برای ارائه‌کردن دارند، در اشتباهید چون این مفاهیم را می‌توان از پناهگاه‌های حیوانات و حسابداران گرفته تا گیاه‌خواران و کسانی که برای ایجاد تغییرات در کسب‌وکار تلاش می‌کنند، به کار برد.

شواهد تأییدکننده:

گاهی حرف یک نفر کافی نیست؛ حالا هر قدر هم مطلع و با اعتمادبه‌نفس باشد. بعضی چیزها به شواهد بیشتری احتیاج دارند. شواهد بیشتر برای غلبه بر مسائل و ایجاد تغییر درست است، درحالی‌که یک نفر چیزی را تأیید کرده؛ دلیل می‌شود که من هم از آن چیز خوشم بیاید؟ برای غلبه بر این مانع، کاتالیزگرها چیزی برای محکم‌کاری پیدا می‌کنند.

مدرکی که حرفشان را تأیید کند خواهید دید مشاوران سوءمصرف مواد مخدر چطور معتادها را تشویق می‌کنند به دنبال درمانی باشند که منابعش اثرگذارتر باشند و چرا و چه موقع بهتر است به‌جای پخش منابع کمیاب بر آن‌ها را تمرکز ذهنی کنیم. وقتی در کسب‌وکار خود بتوانید افراد همسو و هم‌نظر را در یک محیط قرار دهید، بازدهی کارتان را بالا می‌‌برید. درست است که کم پیش می‌آید افراد در بیشتر موارد باهم هم‌نظر باشند؛ اما این امر محال یا غیرممکن نیست.

تا وقتی صرفا شما دستور بدهید و دیگران اجرا کنند، تغییر عمیق نمی‌شود. وقتی که بتوانید افراد را در یک تیم با یک نظر واحد برای انجام کارها کسب‌وکاردهی کنید هر کسی در پی تایید دیگری قدم برمی‌دارد و در این صورت شما یک تیم متحد خواهید داشت که با شما در یک مسیر گام برمی‌دارد.

کلام آخر:

پنج راه کاتالیزگر بودن را می‌توان با این جملات خلاصه کرد: کاتالیزگرها مقاومت را کم می‌کنند، وابستگی را تخفیف می‌دهند، فاصله را کوتاه می‌کنند، تردید را کاهش می‌دهند و شواهد تأییدکننده پیدا می‌کنند. حروف اول این لغت‌ها به زبان انگلیسی در کنار هم کلمه‌ی کاهش را می‌سازند. این دقیقاً همان کاری است که کاتالیزگرهای خوب انجام می‌دهند، آن‌ها موانع را کاهش می‌دهند. نظرات را عوض و با کاهش موانع، تغییر افراد را تشویق به اقدام می‌کنند.

توجه کنید در همه‌ی موقعیت‌ها، پنج مانع باهم وجود ندارند. گاهی مقاومت مانع کلیدی است. در مواقع دیگر تردید نقش بزرگ‌تری ایفا می‌کند. برخی موقعیت‌ها شامل ترکیبی از موانع مختلف هستند و در برخی دیگر فقط یک مانع وجود دارد؛ اما با درک همه‌ی موانع می‌توانیم تشخیص دهیم کدام یک از آن‌ها فعال است و آن را از بین ببریم. باید موانع را برداریم و تغییر را آسان‌تر کنیم.