تیم‌سازی سازمانی؛ چطور تیمی هماهنگ و مسئولیت‌پذیر بسازیم؟
همیشه یکی از آرزوهای مدیر، تشکیل تیم خوب است. آیا افرادی که رهبران و مدیران انتخاب می‌کنند و در کنار هم قرار می‌گیرند، می‌توانند تیم باشند؟ آیا می‌توانند در کنار هم به‌خوبی کار کنند؟ معمولاً ساختن تیم، کار آسانی نیست؛ چون خیلی از افراد نمی‌دانند که تیم بودن با گروه بودن فرق دارد.
اولین وجه‌اشتراک افراد یک تیم، منافع مشترک است که به فعالیت‌های مشترک بدل می‌شود. فعالیت‌های مشترک، لزوماً فعالیت‌های هم‌شکل نیست؛ بلکه فعالیت‌هایی کنار هم، وابسته به هم و در ارتباط با هم است.
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله مدیریت منابع انسانی؛ نکات کلیدی برای ساخت تیم توانمند و همچنین رهبری کسب‌وکار قدرتمند با تیم‌های وفادار و نتیجه‌ساز می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
ساختن تیم، اصلاً کار آسانی نیست. شاید فکر کنیم اگر افرادی را در کنار هم جمع کنیم، با ایجاد تعامل می‌توانند کارها را پیش ببرند؛ اما این خاصیت گروه است. تیم بودن با گروه بودن فرق دارد. در گروه، افراد منافع مشترک دارند؛ اما صرفاً برای خودشان. در تیم، منافع مشترک کسب‌وکار مطرح است. اعضا می‌دانند اگر قرار است این کشتی به مقصد برسد، اول باید منافع کشتی تأمین باشد و محملی که قرار است آن‌ها را به آرزوها و اهداف و دستاوردهایشان برساند.
از همین منظر است که در گروه‌ها، شرح وظیفه وجود دارد و وظایف افراد کاملاً مشخص است.
چارچوب‌های عملیاتی و حوزه‌های عملیاتی افراد هم مشخص است؛ اما در تیم، شرح مسئولیت مقدم بر شرح وظیفه است. یعنی برای افراد یک تیم، اهمیتی ندارد که در چه واحدی کار می‌کنند یا در چه جایگاهی هستند. مسئولیت همه‌ی آن‌ها، دستیابی به هدف‌ها و رساندن کسب‌وکار به‌جایگاه واقعی آن است.
تطبیق‌پذیری اولین ویژگی تیم‌سازی است
مهم‌ترین عاملی که یک تیم را از یک گروه متمایز می‌کند، تطبیق‌پذیری افراد با هم است. به این معنا که آن‌ها با عملکردها یا مسئولیت‌های متفاوت، چطور می‌توانند در کنار هم در شرح مسئولیت‌ها و وظایفشان، تطبیق‌پذیری یا انطباق داشته باشند؛ اینکه بدانند مسئولیت آن‌ها چه تأثیری در خروجی و نتیجه‌ی کار دیگران دارد و باید اولویت‌های کارشان را نسبت به اولویت کار بقیه بدانند.
دقیقاً مثل تیم فوتبالی که یک نفر مسئول دفاع، دیگری در خط حمله است و هر کس در جایگاه مشخصی قرار دارد. در عین حال، همه می‌دانند چگونه به هم پاس بدهند و تعامل داشته باشند؛ ولی اگر کسی که در خط حمله است، فقط به حمله فکر کند و به فکر دفاع نباشد، تیم را به گروه تبدیل می‌کند. چون فقط به حمله کردن و گل زدن فکر می‌کند.
درصورتی‌که در بسیاری از مسابقات فوتبال و از نظر بسیاری از مربیان، حمله و دفاع هیچ تفاوتی در حفظ موقعیت زمین و توپ ندارد و مسئله‌ی مهم، نتیجه‌ای است که از تعامل تیمی به دست می‌آید. پس تطبیق‌پذیری، نکته‌ی اول است.
و کمک‌رسانی به یکدیگر دومین ویژگی؛
نکته‌ی بسیار کلیدی دیگری که تجربه‌ی شخصی من هم هست، کمک‌رسانی در تیم است.
در تیم برخلاف گروه، افراد سعی می‌کنند مشکلات همدیگر را حل کنند. یعنی اگر بخشی یا فردی دچار مخاطره شود یا به‌دلیل کمبود تجربه یا سابقه نتواند کاری را انجام بدهد یا استرس انجام کار یا نوآوری داشته باشد، بقیه‌ی افراد از او مراقبت می‌کنند و تجربه‌های خود را با او به اشتراک می‌گذارند.
نمی‌گویند چون حیطه‌ی کاری او متفاوت است، به من مربوط نمی‌شود و مسئولیت رشد هر کس با خود اوست. این مثال خوبی برای تفاوت بین گروه و تیم در شرح مسئولیت و شرح وظیفه است.
در گروه، افراد می‌گویند وظیفه‌ی من نیست و من وظایف کاری خودم را انجام می‌دهم؛ ولی در تیم، افراد می‌گویند برخلاف اینکه وظایفم را انجام می‌دهم، در مقابل رشد هم‌تیمی خودم نیز مسئولم.
اگر مقاله‌ای می‌خوانم یا مهارت و تکنیکی را یاد می‌گیرم یا با نرم‌افزار جدیدی آشنا می‌شوم که این احتمال وجود دارد که به پیشبرد کار کسب‌وکار کمک کند، آن را در اختیار دیگر افراد تیم هم قرار می‌دهم. این در واقع، مسئولیت‌پذیری در مقابل حل مشکلات است
اگر در تیم، فردی با چالش، دغدغه یا روند قفل شدن در ایده‌پردازی و اجرا مواجه شود، اصلاً نگران نیست که بگوید نمی‌دانم یا نمی‌توانم و اصلاً نگران کمک گرفتن از دیگران نیست که به نظر من، ویژگی بسیار مهمی است؛ چون وقتی در کسب‌وکار خود به این مرحله برسیم، به این معناست که مسائل زیاد دیگری در تیم ما حل شده است.
برای عملکرد بهتر تیم، چه کارهایی می‌توانیم انجام بدهیم؟
سؤال اصلی این است که ما به‌عنوان مدیر، چه وظیفه‌ای داریم تا این سرمایه‌های انسانی را مثل سرمایه‌های مادی، پول و زمان حفظ کنیم؟ این سرمایه‌ها، مکمل سرمایه‌های اصلی اقتصادی ما هستند و می‌توانند موجب رشد ما شوند. اولین امکانی که باید برای تیم خود فراهم کنیم، چیست؟
ما به‌هیچ‌وجه نمی‌توانیم به تیممان انگیزه بدهیم؛ هیچ نوع انگیزه‌ای. انگیزه‌ی مادی، اعتباری یا هر نوع انگیزه‌ی دیگری. در هیچ کسب‌وکاری، مدیر توانایی انگیزه دادن به افراد آن کسب‌وکار را ندارد؛ زیرا انگیزه مانند سوخت است که اگر تمام شود، انگیزه‌ی کسب‌وکار هم پایین می‌آید.
وظیفه‌ی اصلی مدیر، ایجاد محیطی است که افراد در آن محیط به خودشان انگیزه بدهند.
اولین عنصر و نشانه‌ی یک محیط انگیزه‌بخش، رشد و آموزش است. مدیر باید قبل از آنکه کسب‌وکارش را به یک بنگاه اقتصادی تبدیل کند، آن را به منبع یا دانشگاهی از تجربه‌ها و اطلاعات تبدیل کند. این کار این احتمال وجود دارد که مسئولیتی را که در ابتدا به آن اشاره کردم، ایجاد کند. یعنی محیطی که افراد بتوانند در آن رشد کنند و در مقابل رشد خود و هم‌تیمی‌های خود مسئول باشند.
اگر بتوانیم عناصر و محتواهای آموزشی، کتاب‌ها و فیلم‌های آموزشی تخصصی و جامع مرتبط با بخش خودمان را داشته باشیم و در اختیار بخش‌های دیگر قرار بدهیم، مسئولیت‌پذیری خودبه‌خود به وجود می‌آید.
طبیعی است که عده‌ای عاشق چنین فضایی می‌شوند و عده‌ای حال رشد کردن، آموزش دیدن و توسعه دادن خود را ندارند. به نظر من، این بهترین فیلتر و صافی برای جداسازی افراد مؤثر از افراد غیرمؤثر در کسب‌وکار است. اگر کسی برای رشد و توسعه‌ی خود در کسب‌وکار نتواند بهره‌برداری لازم را داشته باشد و از امکانات کسب‌وکار برای رشد و آموزش خود استفاده کند، تکلیفش مشخص است.
البته بسیاری از رهبران و مدیران از ایجاد چنین محیطی می‌ترسند و فکر می‌کنند اگر سطح علمی و تجربی اعضای تیم از خودشان بالاتر برود، دیگر نمی‌توانند تیم را کنترل کنند و باعث می‌شود مدیریت از دست آن‌ها خارج شود؛ ولی به نظر من، این نظریه مدت‌هاست منسوخ شده و دیگر نمی‌توان افراد را کنترل و آن‌ها را با نظارت‌های لحظه‌به‌لحظه و فرآیندهای مچ‌گیرانه، به‌درستی هدایت کرد.
به‌طور‌قطع، اعضای تیم و تیم می‌دانند کجا باید جاخالی بدهند؛ ولی اگر ما خودمان را به‌اندازه‌ی یک تیم ارتقا دهیم و به این فکر کنیم که رشد اعضای تیم، رشد کسب‌وکار ماست، دیگر ترسی نخواهیم داشت. مسئولیت ما به‌عنوان مدیر، فراهم کردن این فضا و محیط رشد است تا افراد، خود انگیزه‌ی پیشرفت را درونشان ایجاد کنند و در نتیجه بتوانند باعث پیشرفت کسب‌وکار ما شوند.
چرخ‌دنده کاهنده سازمان چگونه تولید می‌شود؟
ترس از اینکه اعضای تیم بیشتر از ما بدانند، ترس کشنده‌ای است و باعث برخی رفتارهای افراطی در مدیریت می‌شود. کنترل‌های بیش‌ازحد، بازخواست‌های بی‌مورد و سؤال‌های غیرمنطقی، نمونه‌ای از این رفتارهای افراطی است. این رفتارها به‌مرور به روحیه‌ی تیم و کسب‌وکار آسیب وارد می‌کند. اعضای تیم با خود می‌گویند کسب‌وکار ناین احتمال وجود دارد که رشد و پیشرفت ما را تحمل کند و همین حس، یک چرخ‌دنده‌ی سالم را به یک چرخ‌دنده‌ی قفل شده در کسب‌وکار تبدیل می‌کند.
این چرخ‌دنده در کنار دیگر چرخ‌دنده‌ها حرکت می‌کند و به‌مرور، سرعت کسب‌وکار را کاهش می‌دهد. هر چرخ‌دنده‌ای، سرعت چرخ‌دنده‌ی دیگر را می‌گیرد. این کندی حرکت در کسب‌وکار اشاعه می‌یابد و باعث شکست آن می‌شود و به خود مدیر برمی‌گردد که این فضا را به وجود آورده است. در حقیقت، مسئولیت این شکست با خود مدیر است.
به‌جای اینکه بخواهیم جلوی کسی را بگیریم تا خودمان رشد کنیم، بهتر است رشد کنیم و خودمان را ارتقا دهیم.
اگر مدیری یک گام از کسب‌وکار جلوتر باشد، خیلی بهتر این احتمال وجود دارد که کسب‌وکار را هدایت کند. اینکه مدیری به‌علت کمبود دانش و تخصص خود، جلوی پیشرفت اعضای تیم را می‌گیرد، نوعی خودزنی و خودکشی است. در چنین شرایطی، خود مدیر یکی از عوامل ازبین‌برنده‌ی تمرکز ذهنی کسب‌وکار است؛ چون تمرکز ذهنی خود را به علت کمبود دانش و تخصص و تجربه نسبت به اعضای تیمش از دست داده و به‌مرور، تمرکز ذهنی کسب‌وکار را نیز به هم می‌ریزد.
چگونگی اجرای تصمیمات در تیم
چگونگی اجرای تصمیم‌‌های کسب‌وکار، یکی از عوامل قدرتمند تیم‌سازی است. همیشه بین طراحی استراتژی و تصمیم‌گیری درباره‌ی یک هدف و اجرای آن، اشکال یا انحراف معیار زیادی وجود دارد. علت اصلی این است که ما افراد یا نیروهای تیم را در تدوین این استراتژی‌ها و تصمیم‌گیری‌ها مشارکت نمی‌دهیم. به‌طور فردی و غریزی، وقتی افراد در تشکیل یا تدوین یک تصمیم‌گیری، حتی در خانواده مشارکت داده نشوند، برای اجرای آن مقاومت می‌کنند؛ مانند سفری که بدون نظرخواهی اعضای خانواده انجام می‌شود.
واضح است که تا پایان سفر، مخالفت‌ها و تضادهای زیادی بین اعضا وجود دارد؛ حتی اگر بهترین امکانات فراهم شود.
اما اگر این تصمیم‌گیری‌ها به‌صورت جمعی و مشارکتی انجام شود، برای اینکه افراد نمی‌خواهند از نظر ذهنی و غریزی به خود و بقیه اثبات کنند که تصمیم اشتباهی گرفته‌اند، تمام سعی خود را می‌کنند که در اجرا سنگ‌تمام بگذارند.
وقتی می‌خواهیم ایده، استراتژی یا هدفی را در کسب‌وکار اجرا کنیم، مانند برنامه‌ای برای بازاریابی در شبکه‌های اجتماعی، برنامه‌ای برای تولید محتوا، برنامه‌ای برای بهبود ارتباط با مشتریان و مانند آن که افراد مختلف کسب‌وکار باید درگیر آن شوند، اگر افراد را درگیر تصمیمات خود و از ایده‌های آن‌ها هم استفاده کنیم، سرعت و چابکی تیم بیشتر می‌شود. دراین‌میان، وظیفه‌ی مدیر این است که این فضا را برای تصمیم‌گیری باز بگذارد.
به نظر من، مدیر هم باید فضای تصمیم‌سازی و هم فضای تصمیم‌گیری را از طریق جریان سیال ایده‌ها و مشارکت‌های تجربی بین افراد ایجاد کند و سرعت آن را هم افزایش دهد. در پایان مسیر، همه‌ی این اقدامات باعث افزایش مسئولیت‌پذیری افراد می‌شود که در قسمت قبل به آن اشاره کردم. در این حالت، افراد در مقابل تصمیمات هم و اجرای تصمیمات، مسئولانه‌تر و هدفمندتر عمل می‌کنند.
آنچه در مدیریت تیم اهمیت دارد، سطح مشارکت، تصمیم‌گیری، اعتماد و اجرای فضایی است که افراد در آن رشد کنند. یک‌بار دیگر به کسب‌وکار خود نگاه کنیم و ببینیم چقدر توانسته‌ایم فضای رشد یا فضایی ایجاد کنیم که بیشتر از تئوری‌های دانشگاهی به اعضای تیم ایده و انگیزه بدهد. برای خروجی بهتر تیممان در کسب‌وکار، چه ورودی‌هایی در نظر گرفته‌ایم و چطور توانسته‌ایم افراد را در تصمیم‌گیری‌ها و تدوین استراتژی‌های کسب‌وکارمان مشارکت بدهیم تا بتوانیم نتیجه‌ی مسئولانه‌تری از آن‌ها بگیریم.