هدایت‌گری برای رهبران سازمان؛ از هدایت تیم تا اجرای بهتر
تفکر قالب درباره‌‌‌ی رهبری کردن، هدایت نیروهای تیم و افراد حاضر در کسب‌وکار ما است. اما حیطه‌ی رهبری گسترده‌تر از حد تصور ظاهر می‌شود. گاهی در موقعیت‌های کسب‌وکاری شما مجبور هستید رهبران و مدیران ارشد خود یا رهبر سایر تیم و کسب‌وکار‌های دیگر که با شما همکاری دارند را، هدایت کنید. این امر به مراتب ابعاد بیشتری را شامل می‌شود و لازمه‌‌ی این کار، افزایش توانمندی شما در بسط‌دهی رهبری خود و هدایت‌گری افراد است.
اما حوزهی رهبری شما به همین‌جا ختم نمی‌شود، گاهی بازار مورد هدفتان هم نیازمند رهبری است. این احتمال وجود دارد که بپرسید چگونه؟ رهبری بازار یک روش کاملا دردسترس دارد، شما می‌توانید با الویت قرار دادن رهبران و مدیران خود بر موج بازار رهبری کنید. پس در رهبری کردن خود را محدود به کسب‌وکارتان نکنید و افق دیدتان را به سمت دریچه‌های فرصت گسترش دهید. در هدایت‌گری رهبران کسب‌وکار اساسی‌ترین مشکل این است که، آنها هم می‌توانند به روش‌های کاملاً جدیدی رهبری‌ناپذیر یا تربیت‌ناپذیر باشند.
مهم نیست که در چه جایگاهی قرار دارند می‌توانند در برخی مواقع بسیار نفوذناپذیر باشند. درست مثل ضرب‌المثل، همان میخ آهنینی که در سنگ فرو نمی‌رود. اما در هر صورت ضرورت این کار تعلل بردار نیست، زیرا هرچه یک مدیر در مقام بالاتری در کسب‌وکار باشد، ابهام و ناپایداری بیشتری در مورد عملکرد آن وجود دارد و قضاوت در مورد میزان عملکرد آن بسیار دشوار است.
به همین دلیل، رهبری کردن رهبران این مشکل را برای ما ساده‌تر می‌کند؛ با بررسی ریشه‌ای مشکلات و راهنمایی هدایت‌گر، میزان بروز مشکلات را به حداقل می‌رساند. درست مثل والد سالمی که حال می‌خواهد فرزندی را تربیت کند. آن فرد مراحل تبدیل شدن به یک والد سالم را پشت سر گذاشته و حالا زمان آن رسیده که این الگوی سالم را به فرزند خود هدیه کند.
ما به عنوان رهبر رهبران، همان والد سالم هستیم که تصمیم داریم؛ این الگوی سلامت را این بار در کسب‌وکار‌های خود به بار بنشانیم.
مطالعه مقاله: خود رهبری باکیفیت
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله اثر دومینویی بحران در سازمان‌ها؛ چگونه عملکرد تیم را قابل اتکاتر می‌کند؟ و همچنین تیم‌های تامین در مدیریت بحران؛ نقش آن در ساخت سازمان منسجم‌تر می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
هدایت‌گری برای رهبران سازمان
رهبری تیم در کسب‌وکار، چالش‌های زیادی دارد. به طور معمول توانایی رهبری افراد به طور شخصی و مستقیم در ایکس نفر از افراد، به‌سرعت کاهش می‌یابد. تعداد این افراد متفاوت و بستگی به افرادی دارد که قرار است از توصیه‌های شما بهره ببرند. من شخصاً ندیده‌ام که این تعداد از سی نفر بیشتر باشد. توجه داشته باشید که من خصوصاً در مورد این که چند نفر به طور مستقیم به یک مدیر در نمودار کسب‌وکاری گزارش می‌دهند، صحبت نمی‌کنم.
این وضعیت در این جا موردبحث نیست و جنبه گسترده‌تری را در نظر دارم برای مثال: افرادی وجود دارند که تعداد بسیار کمی از افراد دیگر در نمودار کسب‌وکاری به آنها گزارش می‌دهند یا حتی هیچ گزارشی نمی‌دهند. با این وجود، این رهبران اغلب مسئول ابتکاراتی هستند که بیش از هزار نفر را در بر می‌گیرد. بنابراین، اشکال بسیار زیادی وجود دارد که یک رهبر به طور مستقیم و یا غیرمستقیم، هدایت گروه عظیمی از افراد را برعهده بگیرد.
امکان دارد این افراد شامل هر یک از تأمین‌کنندگان مالی نیروهای تیم و رهبران شوند.
چالش ویژه رهبران برجسته
در بسیاری از شرایط امکان دارد که شما در جایگاه هدایت‌گر، برای رهبران دیگر باشید. اگرچه شباهت‌های زیادی بین رهبران برجسته و تأمین‌کنندگان مالی که خود رهبران برجسته‌ای هستند وجود دارد؛ اما تفاوت‌های قابل‌توجهی نیز وجود دارد که شایسته است مورد ملاحظه قرار گیرند. تفاوت‌های اساسی مثل:
- بین شما و بخش مهمی از کارها فاصله فزاینده‌ای وجود دارد: بنابراین شما اغلب یک یا چند سطح از محل مشکل و حتی از شاخص‌های مشکل، فاصله دارید. کار کردن روی یک پروژه با افراد دردسرساز، می‌توانند برای کل کسب‌وکارتان خطرآفرین باشد. خبر خوب این است، رهبرانی که شما رهبر آنها هستید؛ باید بدون نیاز به مداخله شما به آن رسیدگی کنند. پرسش این است که آیا آنها با سرعت کافی این کار را می‌کنند؟ اگر رهبر به مشکل رسیدگی نمی‌کند، یا به طور نادرست با آن مواجه می‌شود؛ در آن صورت چه اقداماتی باید انجام دهید؟
- شما نمی‌دانید که کار درواقع چگونه انجام می‌شود: مهارت‌هایی که در نوآوری‌های بزرگ دخیل هستند، بسیار متنوع‌اند. رهبران خوب این احتمال وجود دارد که در واقع حتی نام هزار نفری که برای آنها کار می‌کنند را بدانند. با این وجود، آنها نه از همه سوابق آنان و نه از جزئیات چگونگی انجام‌دادن کار، اطلاع خواهند داشت.
- رهبران دردسرساز، بسیار تأثیر گذارند: اگر رهبر همان کسی است که مشکل ایجاد می‌کند؛ عمق و وسعت آن مشکل به طور قابل‌توجهی رشد می‌کند و تأثیر آن مشکل به روش‌های مختلفی تقویت می‌شود. اول این که، این احتمال وجود دارد که آن مشکل به طور قابل‌توجهی افراد بیشتری را نسبت به وقتی مشکل توسط فرد دیگری ایجاد شده است، تحت‌تأثیر قرار دهد. دوم این که تأثیر بسیار طولانی‌تری دارد. یک رهبر همیشه بر افرادی که رهبری می‌کند، تأثیر می‌گذارد. وقتی مشکل از سمت او باشد، سایر افراد را نیز سردرگم می‌کند. و تا پیدا شدن مبدا مشکل زمان زیادی صرف می‌شود.
- وسعت مسئولیت شما افزایش می‌یابد: بسیاری از رهبران و مدیران خوب دریافتند که آنها مانند نمایش افسانه‌ای مرد دیوانه بشقاب چرخان هستند. آن مرد دیوانه بشقاب‌ها را روی چوب بلندی می‌چرخاند و سپس از چوبی به چوبی دیگر می‌شود تا بشقاب‌های چرخان بیشتری را بگیرد و بالای چوب نگه دارد و بچرخاند تا وقتی که بیشتر آنها بشکنند و تماشاگران بیشتری بخندند. همین اتفاق برای بسیاری از رهبران می‌افتد بدون این که کسی در اطرافشان بخندد.
- قدرت بیشتر، فشار بیشتر: هرچه مسئولیت شما در رهبری بیشتر باشد، افراد بیشتری فشار شدیدتری را حس می‌کنند. افرادی که شما رهبری می‌کنید، همواره به دنبال این هستند که در کوتاه‌ترین زمان ممکن بهترین تصمیم را اتخاذ کنید؛ این احتمال وجود دارد که فشار کاری و عوامل دستوری مانع از این باشد که تک تک افراد بتوانند خودشان مسیر را مشخص کنند به همین دلیل چشم امید همه، به تصمیم شما باقی می‌ماند. همین‌طور افرادی که از شما حمایت مالی می‌کنند انتظار دارند، بتوانید فشارها را کنترل کنید به همین دلیل این احتمال وجود دارد که خودشان بار بیشتری را به طور ناخواسته بر دوش شما اضافه کنند. اگر شما رهبرانی را هدایت می‌کنید احتمالا با این دست مسائل که در حوزه اختیار آن‌هاست، روبه رو شده‌اید. به یاد داشته باشید که شما نیز یک رهبر هستید، و می‌توانید از تجربه‌هایتان در حل بحران‌ها بهره ببرید.
- نیاز فزاینده‌ای به خودمختاری در میان افرادی که شما آنها را هدایت می‌کنید، وجود دارد: این موضوع زمانی صدق می‌کند که شما به‌سادگی نیروهای تیم را رهبری می‌کنید. اما وقتی رهبران را رهبری می‌کنید هم این نیاز وجود دارد؛ درواقع، هرچه مسئولیت رهبران بیشتر باشد، استقلال بیشتری لازم دارند و این امر الزامی است. افراد برای تصمیمات خود، انجام اشتباهات و کارهای سطح بالا به فضا و ظرفیت نیاز دارند؛ تا تصمیماتشان را بگیرند، اشتباهاتشان را مرتکب شوند و کارها را به نحواحسن انجام دهند، تا حس رضایت شخصی کاملی داشته باشند که من خودم همه‌ی کارها را انجام داده‌ام.
انتظارات ویژه‌تان را برای تعالی رهبری تعیین کنید
در بسیاری از کسب‌وکار‌ها وقتی در رده‌های رهبری مشکلاتی وجود دارد، این امر تقریباً برای همه مشهود می‌شود. نمونه‌ای از نشانه مشهود از وجود مشکل، درگیری مخرب بین رهبران است؛ که منجر به درگیری بین تیم‌های تحت رهبری آنها می‌شود. نشانه دیگری که اغلب دیده می‌شود این است، که افرادی که در یک کسب‌وکار ماتریسی کار می‌کنند اولویت‌ها و مسیرهای مختلف را از رهبران مختلفی که با آنها کار کرده‌اند، دریافت می‌کنند.
در کسب‌وکار‌هایی که مسئله مهمی در رهبری وجود دارد، مهم‌ترین علت ریشه‌ای این است که رهبر رهبران به‌روشنی درباره انتظارات از نحوه رهبری رهبرانی که برای آنها کار می‌کنند، فکر نکرده‌اند. یا اگر در مورد آن انتظارات فکر کرده‌اند، بر اساس آن افکار عمل نمی‌کنند. یا حتی اگر ایده‌ای قوی وجود دارد، به‌وضوح بیان نشده است. این مهم‌ترین اقدام پیشگیرانه در تضمین این امر است که رهبرانی را که شما رهبری می‌کنید احتمالاً بیشتر از آن که اسباب دردسر باشند، حیرت‌آور و عالی خواهند بود.
برخی از رهبران فکر می‌کنند که انتظارات آنها باید بدیهی باشد؛ اما متأسفانه بدیهی نیستند. روش‌های متنوع و فراوانی برای رهبری وجود دارد و این یکی از دلایل وجود این‌همه کتاب درباره رهبری است. همچنین با وجود تنوع روش‌های رهبری، رهبران عالی می‌دانند که شرایط مختلف روش‌های مختلف هدایت‌گری را می‌طلبد. نکته کلیدی این است که انتظاراتتان را از رهبری، شناسایی کنید.
آنچه در زیر می‌آید انتظارات شخصی، از برتری رهبری است:
- هدف شریف کسب‌وکار را در الویت قرار دهید: لیزا مک لوید در کتاب «فروش باهدف شریف» با ارائه داستان‌ها و داده‌های واقعی نشان می‌دهد، کسب‌وکار‌هایی که نه‌تنها هدف خود بلکه هدفی را که برای مشتریان معنا دارد را بیان می‌کنند، در بازار موفق‌ترند. آنچه واقعا به افراد انگیزه می‌دهد، طبعا پول نیست. برای رهبران بسیار مهم است که یکدیگر را در گفت‌وگوهای مربوط به هدف کسب‌وکارشان و هر یک از پروژه‌هایی که موفقیت متقابل آنها را ایجاد می‌کند، درگیر کنند. برای مثال: در صنعت دستگاه‌های پزشکی، بهترین کسب‌وکار‌ها تلاش می‌کنند تا اطمینان حاصل کنند که همگان بدانند، اصلی‌ترین نگرانی این است که بیماران را با مهارت و بدون خطر با تجهیزاتی که خلق می‌کنند، درمان کنند. آنها می‌دانند که مشتری‌های سیستم‌هایشان به‌خوبی می‌توانند خودشان یا فرزندانشان باشند.
- آینده‌نگر باشید: در جایگاه رهبر رهبران، شما باید نسبت به سایر رهبرانی که برای شما کار می‌کنند، دید وسیع‌تری داشته باشید. رهبران و مدیران کسب‌وکار‌های بزرگ‌تر، باید در ایجاد کسب‌وکار برای سال‌های آینده متمرکز ذهنی باشند؛ درحالی‌که سایر رهبران بر ارائه محصولات، خدمات و وعده‌های امروز تمرکز ذهنی دارند. به بیانی روشن‌تر انتظار دارم همه در فکر موفقیت بلندمدت کسب‌وکار باشند. هر رهبری باید بتواند مسیری که شرکت طی می‌کند و این را که موفقیت امروز چگونه به پتانسیل بلندمدت‌تری کمک می‌کند را واضح بیان کند. توانایی ارائه خدمات به مشتریان، پیوسته در همه صنایع در حال تغییر است. رهبران علاوه بر تمرکز ذهنی بر جلب رضایت مشتریان امروز باید به افق دوردست نیز نگاه کنند.
- وظیفة شما در جایگاه یک رهبر، رشد استعداد کسب‌وکار است: جان وودن در جایگاه مربی به کسب ده قهرمانی بسکتبال «انجمن ملی ورزش‌های دانشگاهی» نائل شد؛ که تاکنون بی‌سابقه بوده است. هر وقت از او می‌پرسند مهم‌ترین عامل چیست، بدون هیچ تردیدی جواب می‌دهد: «داشتن بااستعدادترین بازیکنان». اولین مفهوم این است که می‌خواهید نوآموز استخدام و استعدادیابی کنید. این مفهوم روشن است. مفهوم مهم‌تر این است، که وظیفه شما در جایگاه یک رهبر رشد استعداد هر فردی است که رهبری می‌کنید. این وظیفه شماست که الهام، راهنمایی، انضباط، اصلاح، آموزش و مهم‌تر از همه فرصت برای اشتباه‌کردن و تعالی برای هر فردی که رهبری می‌کنید را فراهم سازید.
- انتظار داشته باشید رهبرانی که برای شما کار می‌کنند، شما را به چالش بکشند: اگر من در مورد مسیر کسب‌وکار تصمیمی می‌گیرم که شما با آن مخالفید؛ انتظار دارم مرا به چالش بکشید. ترجیح می‌دهم شما مؤدبانه مرا به چالش بکشید و بتوانید با ارائه حقایق از آن پشتیبانی کنید. اگر قادر به انجام‌دادن این کار نیستید و فقط احساس هیجان دارید، باز هم انتظار چنین چالشی را دارم. این چالش‌ها برای ایجاد رقابت منفی نیست بلکه ما در چالش‌های این چنینی رشد می‌کنیم و دست‌رنج خود را بهبود می‌بخشیم.
- انتظار ندارم که همیشه هماهنگی داشته باشیم: من انتظار برخورد سازنده و مبتنی بر همکاری را دارم. هر یک از شما که رهبر هستید از استعداد و انگیزة قابل‌توجهی برخوردارید من انتظار دارم که هر یک از شما ایده‌هایی بیش از آنچه می‌توانیم انجام دهیم، داشته باشید. انتظار دارم رهبران من بر سر برترین سمت‌های استثنایی کسب‌وکار که فرد با استعدادی را می‌طلبد، با هم رقابت سالمی داشته باشند. انتظار هماهنگی ندارم، اما درگیری مخرب را تحمل نخواهم کرد. ما درباره مواضعمان با داده‌ها، حقایق و بصیرت بحث خواهیم کرد. انتظار دارم که برخی از بحث‌ها بلند و احساسی و بر اهداف مشترکمان متمرکز ذهنی باشند. ما از طریق فرایندی تصمیم‌گیری می‌کنیم که روابط و اعتماد ما به یکدیگر را تقویت کند.
- کارها را انجام دهید: شما هنوز مسئول موفقیت یا شکست نهایی گروه و نوآوری هستید. آیا درباره این امر به اندازه کافی صحبت شده است؟ به‌عنوان یک فرد مشارکت‌کننده، مسئول هستید که کارهایتان را به سرانجام برسانید. شما در جایگاه رهبر افراد، مسئولیت انجام‌دادن امور را از طریق افرادی که رهبری می‌کنید بر عهده دارید. شما به‌عنوان رهبر رهبران، کاملا مسئول موفقیت و شکست هر یک از رهبرانی هستید که مسئولیت آنها را دارید. من هر یک از رهبران را به چالش می‌کشم، تا ضمن افزایش استعدادهای تیم‌اش و همکاری با هم صنفان خود کارها را انجام دهد. این سطح بالایی از برتری است و انتظار هیچ‌چیزی کمتر از آن را ندارم.
مهم‌ترین قسمت این است که رهبران استثنایی می‌دانند، انتظار چه چیزی را دارند و به رهبرانی که رهبری می‌کنند اطلاع می‌دهند که این انتظارات چیست.
شناسایی مشکل؛ صد روز اول
تعیین انتظارات شفاف از برتری رهبری، بسیاری از ابهام و ناپایداریاتی که دیدگاه شما را از عملکرد رهبر پنهان می‌کند را از میان بر می‌دارد. البته این همه ماجرا نیست. مرحله بعدی پیگیری این انتظارات به روشی است که تضمین می‌کند انتظارات شما برآورده می‌شود و بهتر از آن این که از انتظارات فراتر می‌رود. دو مرحله متمایز برای تشخیص مشکل رهبرانی که رهبری می‌کنید، وجود دارد.
- مرحله اول: زمانی است که آنها تازه تحت رهبری شما قرار گرفته‌اند. بسیاری از مردم صد روز اول را مهم‌ترین روزهای بحرانی می‌دانند. من معتقدم که این عدد به‌سرعت و استرس کسب‌وکار شما بستگی دارد و به میزان قابل‌توجهی متغیر است.
- مرحله دوم: طبیعتا کار مداوم رهبری است.
در زیر روش‌هایی برای شناسایی مشکلات احتمالی در مرحله اول پیوستن رهبر به کسب‌وکار شما، ارائه می‌شود.
- از آنها بخواهید نقاط قوت و ضعف موجود در کسب‌وکاری را که به آن می‌پیوندند، گزارش دهند.
هنگامی که رهبر جدیدی به شما ملحق می‌شود، توصیه می‌کنم به این رهبر مأموریت دهید تا با تعداد زیادی از افراد در تیمی که رهبری خواهد کرد و در کل کسب‌وکار، مصاحبه کند. این یک فرصت منحصربه‌فرد برای انجام‌دادن کارهای بزرگ‌تری را فراهم می‌کند.
اول) این که می‌توانید دیدگاه تازه‌ای در مورد نحوه عملکرد کسب‌وکار به دست آورید.
دوم) از گزارشی که به شما ارائه می‌دهد قادر خواهید بود به‌سرعت در مورد بسیاری از جنبه‌های شخصیت رهبر و نحوه تفکر وی درباره مسائل قضاوت کنید.
سوم) شما به رهبر جدید امکان می‌دهید که به‌سرعت با کسب‌وکار آشنا شود.
چهارم) شما خیلی روشن و محکم این انتظار را ایجاد می‌کنی و با دیگر افراد کار می‌کند، تعامل برقرار می‌کنید. من این کار را حتی با افرادی که قبلاً در کسب‌وکار بوده و به سمت‌های جدید ارتقا می‌یابند هم، انجام می‌دهم. شاید در این شرایط حتی از اهمیت بیشتری برخوردار باشد.
آنها فکر می‌کنند که در مورد کسب‌وکار همه چیز را می‌دانند؛ با استفاده از این گشت‌وگذار در کسب‌وکار و گوش‌فرادادن به دیدگاه‌هایی جدید که برای هر یک از افراد فراهم می‌شود، می‌توانید به قدرت رهبری خود بیفزایید. علاوه بر این افرادی که ارتقا یافته‌اند، اغلب به‌سختی می‌توانند کارمندان دیگر را وادار کنند، که به آنها در این نقش جدید برای رهبری فکر کنند. گشت‌وگذار در کسب‌وکار و گوش‌فرادادن به‌سرعت این دیدگاه را تغییر می‌دهد.
- در شروع کار رهبر را با چالش دشوار رو به رو کنید.
شما را تشویق می‌کنم که به رهبران جدید فورا چالش‌های دشواری بدهید و مجموعه‌ی روشنی از انتظارات و ضرب‌الاجل‌ها را تعیین کنید. همچنین ترجیح می‌دهم که رهبران جدید به افرادی بیش از تیمی که رهبری می‌کنند نیاز داشته باشند و برای پاسخگویی به چالش‌ها مجبور باشند، با افراد دیگر در کسب‌وکار و حتی خارج از کسب‌وکار همکاری کنند. حق با شماست!
شاید این کار، پرتاب کسی در قسمت عمیق استخر و به تماشای او نشستن و دیدن این که آیا این احتمال وجود دارد که شنا کند باشد. انجام‌دادن چنین کاری در ابتدا کاملا مناسب است. به طور معمول، وقتی شخص جدیدی را می‌آورید که در جایگاه رهبر برای شما کار کند، این زمانی است که می‌توانید بیشترین توجه را نسبت به او داشته باشید. نکته مهم‌تر این است، که شما واقعا می‌خواهید بدانید که آیا این احتمال وجود دارد که شنا کند؟
و اینکه می‌خواهید بدانید چگونه شنا می‌کند و آیا ویژگی‌های دردسرساز دارد؟ این روش به شما کمک می‌کند هر یک از این مشکلات را ببینید.
- آنها را در گفت‌وگوها در مورد دشوارترین چالش‌هایی که احتمالا هنگام رهبری در کسب‌وکار شما با آن روبه‌رو می‌شوند، درگیر کنید.
اگر برای مدت زمانی طولانی رهبری کل کسب‌وکار را بر عهده داشته‌اید، به‌احتمال زیاد می‌دانید که در چه نقاطی دردسر وجود دارد و تقریبا به طور یقین چه مسائلی پیش می‌آید. سناریوهای احتمالی را به رهبران جدید ارائه دهید و از آنها بپرسید که در صورت بروز چگونه به آن شرایط، پاسخ می‌دهند. نمونه‌هایی از آنچه درگذشته اتفاق افتاده است را ارائه دهید. این گفت‌وگوها جذاب است و به مقدار قابل‌توجهی در مورد چگونگی تفکر این رهبران جدید، آشنا خواهید شد.
همچنین گفت‌وگوهای شما، فرصت‌های خوبی برای الگوسازی در چگونگی روابط کاری‌تان خواهد بود. هر یک از این شیوه‌ها به جلوگیری از بروز مشکل و شناسایی زودهنگام نقاط دردسر کمک می‌کند.
- شناسایی مشکل؛ ادامه‌یافتن رهبری
پس از مرحله ابتدایی، الگویی برای نحوه همکاری شما ایجاد می‌شود. در جایگاه رهبر رهبران، کارهای زیادی خواهید داشت. حتی اگر تمایل داشته باشید که پیوسته بررسی کنید آیا رهبران شما کار را به‌خوبی انجام می‌دهند یا خیر؛ متاسفانه وقتی برای این کار نخواهید داشت. شما هنوز هم می‌خواهید، پیوسته رادار برطرف‌سازی مشکلات را قوی‌تر کنید. می‌خواهید قبل از آشکارشدن مشکل بتوانید شروع مشکل را ببینید و با آن کنار بیایید.
بدیهی است وقتی استعدادهای برتر کسب‌وکار از رهبری شکایت دارند و حتی بدتر برای یافتن رهبری بهتر از کسب‌وکار فرار می‌کنند، شما دچار مشکل هستید.
در این جا چند روش ویژه برای تعیین این که آیا مشکلی وجود دارد یا نه قبل از این که بر کسب‌وکار شما تأثیر زیادی بگذارد، ارائه می‌شود:
- روزهای نگرش منفی رهبر مشهود است: وقتی یکی از رهبران شما سخنان سایر رهبران با نیروهای تیمشان را در گفت‌وگوها قطع می‌کند، تأثیر آن را در نظر بگیرید. در نظر بگیرید وقتی رهبری که مسئولیت او را دارید. نظرات یا نگرانی‌های دیگران را بدون انجام گفت‌وگو رد می‌کند، چه تأثیری بر شما دارد. برای من شگفت‌آور است که چگونه بسیاری از رهبران، رهبرانی را که برای آنها کار می‌کنند را تحمل کرده و واکنشی نشان نمی‌دهند. می‌دانم که دلایل بدگمانی با طعنه وجود دارد، می‌دانم که بعضی روزها از روزهای دیگر بدتر است، می‌دانم که گاهی اوقات، فرد خود را مانند یک قربانی احساس می‌کند و فقط به یک یا دو دقیقه زمان احتیاج دارد تا غر بزند و بگوید غیرمنصفانه است که رویدادی منفی رخ‌داده است. این را همچون یک عادت روزانه و حتی یک عادت هفتگی تحمل نکنید. در موقعیت‌های منحصر‌به فرد این موارد این احتمال وجود دارد که امری طبیعی باشد اما تحمل روزانه‌ی این عوامل قدری سخت و طاقت‌فرا است. شما نمی‌توانید با رهبری که مدام از نگرش منفی خودش دفاع می‌کند، صحبتی از رشد و پیشرفت داشته باشید.
- سطح انرژی تیم‌هایی که آنها رهبری می‌کنند، کمتر از سطح انرژی بقیه کسب‌وکار است: نظارت داشتن بر سطح انرژی رهبرانتان و کسانی که آنها رهبری می‌کنند، حائز اهمیت است. قدم‌زدن در اطراف کسب‌وکار و صحبت با افراد مهم است؛ با این کار می‌توانید سطح انرژی را نیز متوجه شوید. مراقب باشید به چند رویداد یا چند روز واکنش نشان ندهید، اما روند را در طول زمان کنترل کنید. اگر به نظر می‌رسد گروهی از افراد روحیه‌شان را ازدست‌داده‌اند، تقریبا به طور یقین همین‌طور است و مسئولیت رسیدگی به این وضعیت به عهده رهبر آن‌هاست. شرایط، سطح انگیزه تیم را تعیین نمی‌کند؛ همیشه رهبر است که سطح آن را مشخص می‌کند.
- درگیر جنبش گوش‌فرادادن شوید: از نیروهای تیم بپرسید که اوضاع چگونه است و سپس به سخنان آنها گوش دهید. برای من تعجب‌آور است که چگونه بسیاری از کسب‌وکار‌ها شرایطی دارند، که رهبران احساس می‌کنند سرکشی به قسمت‌های مختلف کسب‌وکار و پرسش در مورد چگونگی روند پروژه نامناسب است. آنها نمی‌خواهند رهبرانشان را تضعیف کنند. من این را درک می‌کنم؛ اما اگر توصیه یا راهنمایی کنید، به معنی تضعیف کسی نیست. این وظیفه‌ای شماست که درک کنید کسب‌وکار چگونه کار می‌کند. در واقع خوب است که به طور مستقیم از افراد بپرسیم عملکرد رهبرشان چقدر مطلوب است. اگر نگرانی دارید قبل از این که آنها به دفترتان بیایند و به شما بگویند چرا کارشان را ترک می‌کنند، این سوال را بپرسید.
کلام پایانی:
اینکه شما چه چیزی را رهبری کنید باید الویت دومتان باشد؛ اما اینکه چه کسانی را رهبری کنید قطعا الویت اول است. ساختارها و سازه‌ها بدون حضور ما نیز پابرجا می‌مانند درست مثل زیربنای یک اثرتاریخی که بدون حضور سازنده‌اش سالیان سال میراث یک کشور باقی می‌ماند. اما افرادی که تحت رهبری شما هستند این احتمال وجود دارد که روزی تصمیم بگیرند دیگر کنار شما نباشند و علت را ضعف در عملکرد شما و کسب‌وکارتان بدانند.
در اینجا لازم است مشکل را درون خودمان کشف کنیم. همچنین وقتی رهبری افراد کاردان حوزهی خودتان را عهده دار می‌شوید، هر روز باید از روز قبل اطلاعات و دانش به روزتری داشته باشید و بدانید که الگو‌های گذشته مشکل امروز را حل نمی‌کند. در عصر تکنولوژی، اطلاعات شما برایتان اعتبار خلق می‌کند. از این جهت، هرگز به واسطه‌ی داشتن مشغله‌ی کاری از مسیر رشد خود غافل نشوید. این چیزی است که از رهبر کاربلد رهبران دیگر انتظار می‌رود.