خشت اول در پروژههای سازمانی؛ چطور تصمیم‌های مدیران را دقیق‌تر می‌کند؟
هر اتفاق، یک شروعی دارد که حفظ این آغاز و استمرار به مراتب از نتیجه، اهمیت بیشتری دارد. با یک شروع خوب، امکان دارد بازنده شوید؛ اما با یک شروع بد هرگز نمی‌توانید برنده شوید. از قدیم هم گفتند: «خشت اول چون نهد معمار کج، تا ثریا می‌رود دیوار کج» پس اگر خشت اول در پروژههای کسب‌وکاری را ضعیف شروع کنید، ناگزیر مجبور می‌شوید، مقدار زیادی از کارها را دوباره انجام دهید و مدام از انتظارات، برنامه‌ها و کیفیت مطلوب کار، عقب می‌مانید.
پروژههایی که کار را ضعیف شروع می‌کنند به‌ندرت می‌توانند به طور کامل همة انتظارات را به‌موقع یا زودهنگام برآورده کنند و هم نیروهای تیم و هم مشتریان را خشنود سازند؛ بنابراین، اهمیت دارد که قدم اول خود را چطور برمی‌دارید. شاید اتفاق شگفت‌انگیز در پروژهها و یا کسب‌وکارتان با یک ایده‌ی ساده شروع شود، مهم این است که چطور این ایده را پرورش می‌دهید.
چه اتفاقی می‌افتد، اگر یک روز از خواب بیدار شوید و ببینید از برنامه تعیین شده در کسب‌وکارتان، عقب هستید؟ غالباً، عجله می‌کنید و کار را ضعیف‌تر از انتظار انجام می‌دهید و تقریباً خسته، مضطرب و نگران می‌شوید؛ که چه چیزی فراموش شده‌است. شما امیدوارید که آن روز را بهتر از شروع کار به پایان برسانید؛ اما به‌ندرت اتفاق می‌افتد که در چنین روزهایی از شادی و بهره‌وری بالایی برخوردار شوید. همین امر درمورد مدت‌زمان طولانی‌تری مانند: یک دوره چهارماهه فروش نیز، صادق است.
اگر کار را با اشتباهات مهمی شروع کنید، بهبود شرایط حتی در طول سه‌ماهه دشوار است.
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله SOP سازمانی؛ از هدایت تیم تا اجرای بهتر و همچنین مدیریت ترس در بحران؛ چطور تیم و تصمیم‌ها را آرام نگه داریم؟ می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
اگر نتایج استثنایی می‌خواهید به همان روشی که انتظار دارید به اهدافتان برسید شروع کنید؛ یعنی به‌طور استثنایی.
معمولاً وقتی پروژه‌ای ضعیف شروع می‌شود، چه مشکلاتی به دنبال دارد؟
- حقیقت این است که در اغلب موارد، پروژه بلافاصله از برنامه عقب می‌افتد. حتی وقتی نیروهای تیم خودشان تاریخی را تعیین کرده‌اند؛ اگر پروژه ضعیف شروع شود، همین حالا هم عقب‌مانده‌اند.
- سطح استرس به‌سرعت افزایش می‌یابد. این امر اغلب باعث درگیری‌هایی می‌شود که تأخیر در پیشرفت ایجاد می‌کند.
- تیم‌ها مجبور به استفاده از میان‌برهایی برای پیشرفت ملموس هستند. این امر باعث می‌شود، تیم برای رفع مشکلاتی که ایجاد کرده است؛ بعداً به میزان قابل‌توجهی دوباره‌کاری کند اغلب هزینه دوباره‌کاری بعدی، بیشتر از هزینه شروع اولیه پروژه است.
- به‌روزرسانی مکرر وضعیت و درخواست برای برنامه‌های نجات پروژه، وقت قابل‌توجهی از رهبری پروژه و بسیاری از نیروهای تیم خصوصاً کارشناسان را می‌گیرد. همه اینها مانع پیشرفت واقعی می‌شوند.
- پرسش‌هایی در مورد این که چرا تیم عقب است و هم این که چرا تیم برخورد بدی دارد به وجود خواهد آمد.
- این احتمال وجود دارد که رهبری و نیروهای تیم در سطح شخصی، اراده‌شان را از دست دهند. همچنین، افراد ایمانشان را نسبت به انجام‌دادن مأموریتشان کم‌کم از دست میدهند و دیگر نمی‌پرسند که چه چیزی واقعاً لازم است. آن‌ها فقط در محل کار حاضر شده و کارشان را انجام میدهند و تفکر بیشتری که برای انجام‌دادن کار به نحواحسن لازم است را، به خرج نمی‌دهند.
- پروژههایی که ضعیف شروع می‌شوند و ضعفشان به‌سرعت برطرف نمی‌شود، با مشکل اضافی فرسایش استعدادهای برتر روبه‌رو می‌شوند.
- پروژههایی که ضعیف شروع می‌شوند، بیشتر از پروژههایی که خیلی خوب شروع می‌شوند طول می‌کشند. پروژههایی که خوب شروع می‌شوند، خیلی زود از پروژههایی که زودتر ولی ضعیف شروع کرده‌اند، جلو می‌زنند.
به خاطر مجموع این علت‌هاست که باید تخصص منابع خود را به درستی انجام بدهیم و بر سر زمان‌های تعیین شده پافشاری و استمرار داشته باشیم. پروژه‌ای که دیر شروع می‌شود از همان ابتدا نیمی از اعتبار موفقیعت خود را از دست می‌دهد. گویی که بخشی از زحمات تیم از همان اول از بین می‌رود. برای جلوگیری از این موضوع بهتر است بدانیم که چطور شروع بهتری داشته باشیم.
چگونه عالی شروع کنیم:
هدف مشخصی از پروژه با اولویت‌های مشخص داشته باشید: چرا این پروژه برای کسب‌وکار مهم است؟ چقدر فوری است؟ آیا محدودیت‌هایی برای تلاش‌ها و هزینه‌ها وجود دارد که پروژه را بی‌ارزش کند؟ داشتن حداقل پاسخ اولیه در سطح بالا برای این پرسش‌ها و به‌احتمال زیاد سایر پرسش‌های دیگر، مهم است. این پروژه باید هدف مشخصی برای شروع و همچنین نتیجه نهایی موفقی را، در نظر داشته باشد.
درک کنید که این پروژه جدید باتوجه به مجموعه پروژههای کنونی چقدر مهم است: آیا این یک پاسخ فوری و تاکتیکی به یک مشکل فعلی است؟ یا هدف این پروژه توسعة راهبردی در نظر گرفته شده تا ارزش جدیدی را وارد بازار موجود یا بازار جدیدی کند؟ آیا این پروژه کم‌وبیش مهم‌تر از پروژههای کنونی است؟
رهبر پروژه‌ای را انتخاب کنید که مهارت‌های او متناسب بااهمیت کار باشد: اگر این پروژه جدید از نظر راهبردی جنبه حیاتی دارد و چالش‌برانگیز است. عاقلانه است مسئولیت رهبری را به کسی بدهید، که آماده برای چالش است و تجربه‌های مختلفی در این زمینه نیز کسب کرده است.
انتظار داشته باشید که رهبران قبل از شروع پروژه با هم مذاکره کنند: مسئول پروژه که بودجه پروژه را تأمین می‌کند باید انتظار داشته باشد با مدیری که برای پروژه منصوب شده است، مذاکره کند. آن‌ها باید انتظارات دوجانبه خود را به واضح‌ترین شکل بررسی کنند. به‌گونه‌ای که اختلاف‌ها و تفاوت‌هایشان کاملاً به چشم بیاید. من انتظار دارم مسئول هر پروژه‌ای اطمینان حاصل کند، که پروژه از پایه برای اتفاق بزرگی طراحی شده است.
اگر هیچ مذاکره‌ای وجود نداشته باشد این امر به‌روشنی نشان می‌دهد، که برای پایه و اساس آن هیچ فکری نشده است.
با یک تیم کوچک شروع کنید: بیشتر اوقات پروژهها با تیم‌هایی شروع می‌شوند که خیلی کوچک هستند و گاهی اوقات هم با تیم‌های خیلی بزرگ شروع می‌شوند. به‌طور معمول شروع عالی یک پروژه به معنای، ایجاد پایه‌ای قوی برای افزودن افراد دیگر در مراحل بعد است. شروع پروژه با یک تیم کوچک با این نگرش که پروژه به طرز درستی شروع شود باعث می‌شود، پروژه با اضافه‌شدن اعضای مناسب سریع‌تر پیش برود.
مطالعه مقاله: خشت اول در پروژههای کسب‌وکاری
رهبری را از نقطه درست و مناسب برای پروژه مدنظر شروع کنید: اگر پروژه‌تان در حال بررسی فناوری و بازارهای جدید است، شما می‌خواهید رهبری را داشته باشید که از اشتباه‌کردن نترسد و به‌سرعت از به‌عهده‌گرفتن خطرات، درس بیاموزد. تیم شما به رهبری که قابلیت ریسک‌پذیری نداشته باشد، نیازی ندارد. هرچه جسارت شما در انجام کارهایتان بیشتر باشد به نتایج قابل قبول‌تری می‌رسید.
با یک ترکیب اجتماعی خوب شروع کنید: هنگامی که رهبران و مدیران اجرایی افرادی را که هرگز در شروع پروژه با یکدیگر کنار نمی‌آیند را در یک گروه قرار میدهند؛ موجب می‌شود کار را با یک ترکیب ناپایدار شروع کنید. اگر می‌خواهید به این روش شروع کنید بهتر است رهبری بسیار قوی داشته باشید که می‌داند چگونه درگیری‌های اجتناب‌ناپذیر را پیوسته سازنده حل‌وفصل کند.
بازهم تأکید می‌کنم که شما می‌توانید با ترکیبی ناپایدار شروع کنید؛ اما شخصاً ترجیح می‌دهم این افراد را کمی بعد به پروژه اضافه کنم.
زمان مناسب برای شروع پروژه تعیین کنید تا شتاب گرفتن برای رشد را امکان‌پذیر سازید: بسیاری از مواردی که در این فهرست آمده بر اساس تجربه شروع ضعیف پروژه‌هاست. خیلی وقت‌ها پروژهها به این دلیل ساده که هیچ‌کس آینده‌نگری نکرده تا ناسازگاری‌های آشکار را پیش‌بینی کند، کارشان را ضعیف شروع می‌کنند.
یک مثال رایج این است که پروژه‌ای دو هفته قبل از فصل تعطیلات طولانی آغاز شود و این که همه از تعطیلات برگردند و بفهمند که مجبورند تقریباً همه کارهایی را که در ابتدا انجام داده‌اند، دوباره انجام دهند، قدری از انگیزه آن‌ها می‌کاهد. هنگامی که در حال تصمیم‌گیری در مورد تاریخ شروع مشخصی برای گردآوردن افراد هستید، اطمینان حاصل کنید که زمان کافی و درگیری‌های کمی میان رهبری و نیروهای تیم برای یک شروع عالی وجود دارد.
آیا کسب‌وکار شما چنین فهرستی دارد؟ چه مواردی باید در لیست تغییرات قرار بگیرند؟ مهم‌تر از همه برای کسب‌وکارتان این است که، چه تعداد از ابتکارات شما با معیارهایی شروع می‌شوند که فکر می‌کنید برای عالی بودن یک پروژه لازم است؟ به نظر می‌رسد مانع مبهمی بین رهبران و دانسته‌هایشان و آنچه درواقع برای یک شروع خوب انجام می‌شود، وجود دارد.
راز شروع عالی:
می‌دانیم که باید پروژهها را خیلی‌خوب شروع کنیم، با این‌وجود بیشتر تأمین‌کنندگان مالی پروژهها موفق به انجام‌دادن این کار نمی‌شوند. اکثر رهبرانی که پروژه‌ای به آن‌ها داده می‌شود؛ اغلب بدون سؤال، شروع بد را قبول می‌کنند. حتی اگر آن را زیر سؤال ببرند در پایان مسیر فقط موافقت می‌کنند که بهترین تلاشتان را به کار می‌گیرند، تا نتیجه را تغییر دهند. می‌دانیم که اگر پروژه‌ای این‌گونه شروع شود، بعداً نتایج بدی خواهد داشت.
پس چرا با وجود این موضوع، اکثر کسب‌وکار‌ها این کار را انجام میدهند؟ توضیحاتی که از بسیاری از رهبران شنیده‌ام بسیار مشابه است.
توضیح شماره ۱:
ما درک غلطی داشتیم که اگر پروژه زودتر شروع شود، به معنای آن است که زودتر تمام می‌شود: حقیقت این است که اگر کار را زودتر و به طرز درستی شروع و سپس پروژه را به‌خوبی اجرا کنید؛ بیشتر احتمال دارد زودتر به موفقیت دست یابید. بااین‌حال این باور خطرناک است که فکر کنیم شروع هر چه سریع‌تر پروژهها هر چقدر هم ضعیف باشد به معنای زودتر به پایان رساندن آن است. این‌چنین نیست. شروع زودهنگام به طرزی نادرستی، نتیجه مطلوبی نخواهد داشت.
همان‌طور که قبلاً اشاره شد. این امر منجر به دوباره‌کاری، درگیری، تأخیرهای متعدد و دلایل زیادی برای پایان‌یافتن پروژه دیرتر از آن که اگر تیم منتظر می‌ماند و پروژه را به‌درستی آغاز می‌کرد، می‌شود.
توضیح شماره ۲:
افراد مهم و موردنیاز، مشغول کار در پروژههای دیگر بودند: دومین دلیل متداول برای شروع ضعیف پروژهها این بود که رهبران نمی‌خواستند منابع را از پروژهها و تشکیلات فعلی، قبل از کامل‌شدن آن‌ها جابه‌جا کنند.
این موضوع اغلب منجر به شروع پروژهها با افراد کم مشغله‌تر می‌شد که معمولاً افرادی باتجربه و مهارت کمتری بودند؛ بنابراین، حتی اگر بسیاری از کارهای دیگر به‌درستی انجام می‌شد، پروژه هنوز با پایه ضعیف آغاز شده بود، مشکلات زیادی به همراه داشت و دستیابی به یک پایان عالی را دشوار می‌کرد.
توضیح شماره ۳:
فقط باید پروژه را شروع می‌کردیم: سومین دلیل متداول برای شروع ضعیف پس از این که پرسیدم، اگر می‌دانستید مشکلی وجود دارد، چرا پروژه را شروع کردید؟ پاسخی بسیار صادقانه بود. بسیاری از رهبران تصدیق کرده‌اند که پروژهها را آگاهانه ضعیف آغاز کرده‌اند، فقط برای این که پروژه شروع شود. آن‌ها به دلایل متعددی این کار را کردند، زیرا این تنها راه متوقف کردن اجبار در ارائه گزارش وضعیتی بود که مدام از آن‌ها سؤال می‌شد. آیا هنوز فلان پروژه را شروع نکرده‌اید؟
این مواردی که ذکر شد تنها بهانه‌هایی برای داشتن یک شروع ضعیف بود. درواقع پوششی برای مسائل اصلی در کسب‌وکارمان که چرا ما تن به شروع‌های ضعیف می‌دهیم. دلایل اصلی این عمل این احتمال وجود دارد که چنین باشد:
بسیاری از رهبران اعتمادبه‌نفس کافی ندارند، تا مشخص کنند که کار صحیح چیست. آن‌ها تردیدهای غیرمنطقی دارند مانند: شاید این بار شروع زودهنگام حتی با افراد اشتباه و با منابع ناکافی، نتایج خوبی داشته باشد. یا بسیاری از رهبران و مدیران برای از دست ندادن نیروی قبلی خود، پروژه را با افرادی شروع می‌کنند که تخصص کافی در باب موضوع پروژه را ندارند و کمبود خود را پشت عدم مهارت نیروها پنهان می‌کنند.
شروع صحیح پروژههای جدید گاهی به این معناست که باید وقت و پول و منابع را از پروژههای دیگر بگیرید. این اغلب به معنای به تأخیرانداختن شروع پروژه تا زمانی است که کار افراد کلیدی با پروژههای موجود تمام شود و یا به معنای تأخیر در پروژة جدید است. هر دو مورد بده‌بستان‌هایی را با تعدادی از افراد، که بسیار وابسته به وضع موجود هستند، می‌طلبد ترس از ایجاد این برخورد بسیاری از افراد را حتی قبل از پرسش باز می‌دارد.
اگر پروژه جدید ارزشمند است، احتمال دارد پروژه‌ای همراه با خطر باشد و احتمال شکست وجود دارد. طرح پروژه جدید می‌گوید: «بیایید این پروژه جدید را با فوایدی که این احتمال وجود دارد که هرگز به نتیجه نرسد، شروع کنیم و در همین حال پروژههای کنونی را که احتمالاً خوب کار می‌کنند با شرط بندی در مورد آینده‌ای که این احتمال وجود دارد که از دست بدهیم مختل کنیم.
» در مورد این مشکلات، واقعیتی وجود دارد اما می‌توان با طرز فکر صحیح و تسلط بر ترتیب صحیح مراحل کار برای یک شروع عالی بر مشکلات غلبه کرد.
ذهنیت لازم برای شروع عالی پروژهها:
تغییر طرز فکر، اقدامات انجام شده را تغییر می‌دهد. در ادامه ذهنیت‌های کلیدی برای دستیابی کامل به پروژههایی که باعث می‌شوند، پروژههای آغازین کاملاً طبیعی و مطابق انتظار باشند، ارائه می‌گردد؛ این کار از شما فردی استثنایی در بین رهبران می‌سازد.
ذهنیت شماره ۱:
تعهد به نتایج عالی: اولین عنصر حیاتی ذهنیت، متعهد کردن خود به برتری است. این احتمال وجود دارد که فکر کنید این کار به سادگی انجام می‌شود اما پس از گذشت مدتی دوباره این وظیفه را در دستورکار خود قرار دهید. زیرا پروژه‌ی شما هنوز برای ارائه نهایی نقض‌هایی دارد. این تعهد بدین معناست که به‌دقت در نظر خواهید گرفت که چگونه این پروژهها را، شروع کنید.
اگر تأمین‌کننده مالی پروژه ( شما هزینه آن را می‌پردازید) یا رهبر پروژه یا حتی یکی از نیروهای تیم پروژه هستید، این تعهد در مورد تفکر شما صادق خواهد بود. اگر این تعهد را داشته باشید که بهترین خود را ارائه کنید، آماده خواهید بود که صدایتان را به گوش دیگران برسانید.
ذهنیت شماره ۲:
تمرکز ذهنی بر انتظارات واقع‌بینانه: ذهنیت مهم بعدی واقع‌بین بودن نسبت به شرایط است. در واقع‌بینی چالش‌های زیادی وجود دارد، اجازه ندهید چالش‌ها، واکنش شما را تعریف کنند. اجازه ندهید چالش‌هایی که با آن‌ها روبه‌رو هستید تلاش شما را قبل از شروع آن از بین ببرند؛ به همین دلیل با چالش‌ها به‌صورت واقع‌بینانه برخورد کنید. از کم و با تمرکز ذهنی بر ارزش‌های ساده و قدرتمند شروع کنید و از شروع با تمام ایده‌هایی که دارید، بپرهیزید.
ذهنیت شماره ۳:
نه، کلمه‌ای قدرتمند و مثبت است: در ذهنتان بپذیرید که «نه» کلمه‌ای قدرتمند، مفید و مثبت است. ناتوانی در «نه» گفتن باعث می‌شود، بسیاری از پروژهها خیلی ضعیف شروع شوند. رهبر به پروژههای دیگر نه نگفت، رهبر برای شروع پروژه‌ای با انتظارات یا منابع نادرست، «نه» نگفت. رهبران با نگفتن «نه» به دردسر «بله» می‌گویند. با گفتن «نه» به سایر پروژهها، به ایجاد حرکت سریع به‌سوی موفقیت «بله» می‌گویید.
ذهنیت شماره ۴:
تعهد به سفری برای یادگیری شروع خوب: خود را متعهد کنید که یاد بگیرید و دریابید که چگونه پروژهها را درست شروع کنید. مطمئن هستم که شما ایده‌های بیشتری دارید، سبک و وضعیت هر فرد متفاوت است. روند خود را برای شروع پروژهها ایجاد کنید. مانند یک دانشمند عمل کنید و نتایج را مشاهده و روند خود را برای دستیابی به نتایج بهتر قرار دهید.
بپذیرید که این یک سفر یادگیری است؛ سفری برای استاد شدن. در این سفر، شما شروع بد با نتایج بد خواهید داشت، که اینها خوراکی برای یادگیری است. شما یاد خواهید گرفت که چگونه «نه» بگویید که باعث شود مردم تشکرکنند. شما فرایند شروع را به‌گونه‌ای که برای شما بهترین است یاد خواهید گرفت. یاد خواهید گرفت، چگونه به دیگران مزایای شروع کار را بیاموزید و چگونه خودشان در آن ماهر شوند.
مراحل بررسی برای یک شروع مناسب:
- از تیم اجرایی بخواهید، اهداف مربوط به مدیریت پروژه را مجدداً بررسی کند: چه چیزی تغییر کرده است؟ آیا اهداف هنوز معتبرند؟ چه چیزی باید تغییر کند؟
- تعیین کنید که آیا رهبری پروژه هنوز با فردی مناسب است یا خیر: این یک مرحله مهم است که اغلب نادیده گرفته می‌شود. برای مثال: برخی از رهبران برای مرحله شروع کار عالی هستند و در کارهای مربوط به تبدیل محصول به تولید مهارت کافی ندارند.
- تحلیل کنید که کجا بوده‌اید و کجا هستید: این روش نوعاً یک رویداد یک‌روزه است که پیشاکاری‌ها و پساکاری‌هایی به همراه دارد. من دوست دارم که رهبران و مدیران اجرایی، رهبران پروژهها و نیروهای تیم را به هر تعداد که مناسب است، درگیر کنم. دستاوردها چه بود؟ نارضایتی‌ها کدام بود؟ داده‌ها به ما چه می‌گویند؟ پرسش‌های بسیاری وجود دارند که باید به آن‌ها پرداخت. اگر این کار خوب انجام شود این مرحله به‌خوبی به مرحلة بعدی منجر می‌شود.
- با برگزاری نشست‌ها، برنامه‌ریزی دقیق‌تر شروع دوباره داشته باشید: در این مرحله این احتمال وجود دارد که اعضای متفاوتی در تیم داشته باشید، اهداف متفاوتی درپیش بگیرید و مطمئناً اگر بیش از دو ماه پروژه‌ای را شروع کرده‌اید، برنامه‌های کوتاه‌مدت شما، یا به پایان رسیده‌اند یا اکنون فقط برنامه‌های نادرستی هستند. نشست‌هایی که برای برنامه‌ریزی تشکیل می‌شود باعث ایجاد نیروی تازه در تیم و شروع کار از نو می‌شود. اگر تیم قبلاً از کار عقب بود دیگر عقب نیست و اکنون این احتمال وجود دارد که با فرصت جدیدی برای دست‌یافتن به پیروزی آغاز شود.
حرف آخر:
برای پیشبرد یک هدف و پروژه، بدون چشم‌اندازی منطقی نمی‌توان به مسیر امیدوار بود. به همین دلیل داشتن ایده‌های برنده که بتوان آن‌ها را یک شگفتی نامید، ضروری است. حال شما نیازدارید زمان مناسبی را برای ارائه‌ی این شگفتی کشف کنید. اگر اتفاقی بزرگ در زمانی نامناسب رخ بدهد، آن‌طور که باید و شاید دیده نمی‌شود. و چیزی که از دست می‌رود تلاش‌های روزانه و شبانه‌ی شما و تیمتان است. یک رهبر باتدبیر، زمان‌شناس خوبی هم هست.
ازاین‌رو تخصیص منابع و امکانات، جاگذاری افراد، رونمایی از ایده‌ها و شروع درست را تخمین می‌زند و به اجرا درمی آورد.