۳ روش ساخت ارتباط مؤثر در رهبری؛ از هدایت تیم تا اجرای بهتر
لوازم خانگی امروزی، ما را به نتیجه‌گیری فوری معتاد کرده‌اند. به لطف اجاق، مایکروفر و قهوه‌ی فوری هر لحظه از شبانه‌روز که اراده کنید می‌توانید درعرض چند ثانیه غذا یا نوشیدنی گرم بخورید. ولی هنوز هم بعضی چیزها را نمی‌توان باعجله درست کرد. اگر می‌خواهید قورمه‌سبزی بخورید هیچ راهی جز طی کردن مراحل آن و صبوری ندارید. پیچ‌وخم‌های ارتباط مؤثر در رهبری هم، جزو آن دسته اقدامات است که نیاز به صبوری دارد.
وقتی به سمت رهبری می‌رسید، باید اجازه دهید ارتباطات هدفمند به‌تدریج توسعه یابند.
رهبران خردمند یکباره وسط گود نمی‌روند. جاده‌ی رهبری مسیری پرتلاطم است که باید بسیار حساب‌شده گام بردارید. بلکه باید روزهای زیادی را صرف ایجاد روابط جدید و تجدید روابط قدیمی با بازیگران کلیدی کنید؛ تا مطمئن شوید کسانی هستند که شما را تشویق می‌کنند و درصورت نیاز می‌توانید روی آنها حساب کنید.
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله عملیات نجات سازمان؛ چطور کسب‌وکار را در شرایط اضطراری حفظ کنیم؟ و همچنین رهبری هزینه‌ها در کسب‌وکار؛ چطور تصمیم‌های مدیران را دقیق‌تر می‌کند؟ می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
این شیوه‌ی رابطه‌سازی، اعتماد و اطمینان متقابل به‌وجود می‌آورد و روابطی با زیربنای درست و محکم می‌سازد. روابطی که سر بزنگاه دست شما را در پوست‌گردو نمی‌گذارند. این شیوه همچنین به آن معنا است که دیگر لازم نیست در شرایط بحرانی دنبال این و آن بیفتید. در این مسیر پرپیچ‌وخم، داشتن یک مرکز اطمینان این احتمال وجود دارد که کار را بسیار راحت کند. در ادامه ۳ روش ساخت ارتباط مؤثر در رهبری را به تفصیل بررسی خواهیم کرد.
۳ روش ساخت ارتباط مؤثر در رهبری
روابط رهبری، قهوه‌ی فوری نیست:
به‌عنوان مثال: فردی را درنظر بگیرید که پس از دو سال کار به‌عنوان رییس عملیات علویه، مدیر کل شرکت خدمات حفاری منطقه‌ی شمال شد. او می‌دانست بعد از یک دوره‌ی طولانی دور بودن از دفتر مرکزی شرکت بازسازی، روابط قدیمی و ایجاد روابط جدید بسیار مهم و حیاتی است.
پس ماه‌های اول را به شناخت تیم خود اختصاص داد، نظر آنها را درباره‌ی این که چه کارهایی عملی و چه کارهایی غیرعملی است پرسید و جاهایی را که می‌توانست تغییری داد. تغییرات کوچک مثل: برکناری رؤسایی که سنگ‌اندازی می‌کردند. ایجاد یک شبکه از روابط جدید برای او حدوده صد روز زمان برد. اگر این کار را از بدو ورود و بدون هیچ حساب و کتابی انجام می‌داد، مطمئنا به‌جایگاه قبلی خود بازمی‌گشت. پس فکر داشتن یک رهبری فوری را از ذهنتان بیرون کنید.
این نکته را فراموش نکنید که، روابط عمیق در گذر زمان ریشه می‌گیرند و ارتباط مؤثر در رهبری ساخته می‌شود.
- ارتباطاتی را که در مقام جدید برای شما نقشی حیاتی دارند را، شناسایی کنید.
دومین کار برای ساخت ارتباط مؤثر در رهبری تفکیک روابط داخلی و خارجی کسب‌وکار است:
داخلی: سعی کنید یک نقشه از تمامی روابط بالفعل و بالقوه‌ی جاری در داخل کسب‌وکار، ترسیم کنید. خودتان را در مرکز بگذارید و دیگران را در اطراف بچینید. این دیگران، شامل رئیس شما، همکاران وگروه‌هایی که از شما پشتیبانی می‌کنند، مانند: روابط‌عمومی، منابع انسانی و کسانی که مستقیماً تحت امر شما هستند، می‌شود.
خارجی: همین کار را برای روابط خارجی انجام دهید. بسته به شغلی که دارید. شاید بخواهید روابطی با انجمن‌های صنفی سیاستمداران، مشاوران، فروشندگان و دانشگاهیان یا متخصصان ایجاد کرده یا روابط موجود را تقویت کنید. تحقیقات اولیه، صحبت با کسانی که می‌شناسید یا جستجو در اینترنت این احتمال وجود دارد که، برای شناخت بازیگران قدرت مفید باشد.
شناخت اولیه‌ی کافی از کسی که قرار است با او ملاقات کنید نشان می‌دهد، چقدر به آن رابطه اهمیت می‌دهید و همچنین نقطه‌ی خوبی برای شروع ارتباط به شما خواهد داد.
- با افراد مشورت کنید و برنامه‌های خود را با آنها در میان بگذارید. همین که ارتباطات مؤثر و حیاتی را شناسایی کرده و درباره‌ی آنها تحقیق کردید، برای گردآوری اطلاعات و شنیدن نظرات آنها به این افراد نزدیک شوید. بسیاری دیدگاه‌های ارزشمندی دارند که این احتمال وجود دارد که، به طرح‌ریزی چشم‌انداز رهبری و برنامه‌ی کاری شما کمک کند. همان طور که مشغول پایه‌گذاری عناصر کلیدی راهبرد خود هستید، به‌طورمرتب آنها را با کسانی که بیش از همه درگیر یا تحت‌تأثیر این راهبرد خواهند بود، صحبت کنید. اینها همان کسانی هستند که بعد به همین دلیلزهای اولیه، مجریان راهبرد و برنامه‌های شما خواهند بود. این رویکرد باعث می‌شود، متوجه شوند به حرف‌هایشان گوش کرده‌اید و همچنین نشان می‌دهد چه برنامه‌ای برای پیشبرد کار بر اساس نظرات آنها دارید.
- روابط را زنده و فعال نگه دارید. این از کلیدی‌ترین روش‌های ساخت ارتباط مؤثر در رهبری است. به‌عبارتی بعد از دوره‌ی ابتدایی جمع آوری اطلاعات، شاید وسوسه شوید برخی از آن رابطه‌ها را رها کنید. ولی حفظ این روابط یک سرمایه‌گذاری عاقلانه است؛ زیرا هیچ وقت نمی‌دانید چه زمانی این احتمال وجود دارد که دوباره به آنها نیاز پیدا کنید. به رئیس دفتر خود بگویید، همیشه فهرستی از شماره تلفن‌های مهم نگه دارد تا بتوانید در فواصل منظم مکالمات کوتاهی با این افراد داشته باشید. صرف وقت برای ایجاد و بازسازی روابط در اوایل دوره‌ی تصدی مسئولیت، یک ضرورت است. به‌واسطه‌ی همین روابط است که کارهای خود را پیش می‌برید. پس این روابط را جزء اولویت‌های اصلی خود قرار دهید.
شبکه‌ی روابط مؤثر در رهبری، شریان حیاتی تأثیرگذاری برای کسب اطلاعات شما است:
تصور کنید ساعت ۶ عصر پنج‌شنبه، یکی از کارمندان بخش فنی به شما زنگ می‌زند و می‌گوید در رودخانه‌ای نزدیک یکی از کارخانه‌های شرکت، آلودگی آب به‌طور ناگهانی افزایش‌یافته است. هرچند کاملاً مطمئن هستید کارخانه‌ی شما باعث این آلودگی نشده؛ ولی به‌هرحال اوضاع خوب به نظر نمی‌رسد و برای محیط‌زیست هم بد است. عقیده دارید باید محل و نوع آلودگی را به‌سرعت به شرکت آب و فاضلاب محلی خبر دهید تا بتوانند هرچه سریع‌تر به مشکل رسیدگی کنند.
ولی آنها شما را نمی‌شناسند چطور یک راه‌حل سریع پیدا می‌کنید؟
اگر از قبل برای شناخت همه‌ی متخصصان و سیاستمداران بانفوذ محلی که می‌توانند به تشکیلات شما کمک کنند وقت صرف کرده باشید، یک هیچ جلو هستید. اگر با لطف‌های کوچک و یا اطلاع‌رسانی به افراد کلیدی درباره‌ی آلودگی‌های احتمالی در محل‌هایی که کسب‌وکار شما فعالیت دارد همه‌ی نقاط مهم را پوشش داده باشید، که دیگر نورعلی‌نور است. اگر رسانه‌ها دستشان به اخبار این آلودگی برسد با گمانه‌زنی‌های خود روزگار شما را سیاه می‌کنند؛ ولی دست‌برقضا چنین نمی‌شود.
چون شما به فرماندار زنگ‌زده‌اید و او هم برای برطرف‌کردن سریع آلودگی با مقامات بالاتر تماس گرفته است. منابع آب منطقه با مداخله‌ی سریع افراد متخصصی که قبلاً در کنفرانس ایمنی آب با آنها آشنا شده‌اید، نجات می‌یابد.
یک شبکه‌ی ارتباطات غیررسمی بزرگ مزایای متعددی دارد. این شبکه‌ی ارتباطات شامل همه‌ی افراد مختلفی است که می‌شناسید، افرادی که طی سال‌ها با آنها آشنایی به‌هم زده‌اید پس در مواقع نیاز می‌توانید به آنها روی بیاورید و به این افراد تکیه کنید. از تماس با استاندار در یک روز تعطیل گرفته تا استخدام یک کارمند جدید. باید به آنها به چشم شرکای فکری نگاه کنید؛ افرادی که می‌توانید با صحبت و تبادل نظر، از آنها بازخورد بگیرید.
بسیار مهم است افرادی را که در داخل یا خارج کسب‌وکار دارای ارتباطات قوی هستند را بشناسید. وقتی افراد مناسب خواه حرفه‌ای یا غیرحرفه‌ای را پیدا کردید، با اجر نهادن به راهنمایی آنها و اطلاع‌رسانی منظم، این ارتباط مؤثر را تقویت کنید. وقتی اوضاع خوب است و نیازی به کمک ندارید با آنها تماس بگیرید، تا وقتی مستأصل هستید به تماس شما جواب دهند. شبکه‌ی خود را به‌طور منظم ارزیابی کنید و مطمئن شوید که افراد آن همچنان برای شما مناسب هستند.
از خودتان بپرسید آیا این افراد به‌موقع جواب شما را می‌دهند؟ یا شما را در جریان اوضاع قرار می‌دهند؟ نکته‌ی آخر که اهمیت آن کمتر از بقیه نیست این است که، آیا آنها اطلاعات محرمانه را فاش نمی‌کنند؟ آنقدر وفادار هستند که پشت سر شما حرف نزنند؟ راستش را بخواهید درز دادن اطلاعات جنجالی درباره‌ی کسب‌وکار‌ها و رهبران، وسوسه‌کننده است.
ترکیب همتایان و قدرت، یک معجون قوی می‌سازد:
آیا تابه‌حال در رختکن باشگاه‌های ورزشی یا کلاس هنرهای رزمی، بوده‌اید؟ بویی که در این مکان‌ها به مشام شما می‌خورد بوی رقابت و عرق بدن است. در جلسات کسب‌وکار‌ها و شرکت‌ها در سرتاسر دنیا، افراد همتا و هم‌رده درگیر مبارزه‌ای بزرگ‌تر و مهیب‌تر از مسابقات ورزشی هستند و به این ترتیب این جوش و خروش دیده می‌شود.
وقتی نقش رهبری را بر عهده می‌گیرید درک این نکته بسیار اهمیت دارد، که بازی کسب‌وکاری برای شما عوض شده است و اینجاست که چگونگی ساخت ارتباط مؤثر در رهبری ذهن شما را درگیر می‌کند. چرا که همتایان جدید، احتمالاً اکنون شما را به چشم یک رقیب می‌بینند. ت
صادفی نیست که در همه‌ی انواع پرسشنامه‌های ارزیابی افراد هم‌رده معمولاً نمراتی کمتر از آنچه از افراد بالادست یا زیردست خود می‌گیرند. به یکدیگر می‌دهند. این یک مساله‌ی شخصی نیست. مقدار کمی بدگمانی طبیعی است چون از این لحظه به بعد شما و همتایانتان در رقابتی مستقیم و همیشگی برای جایگاه قدرت، منابع، حقوق و مزایا خواهید بود. درواقع کارآمد است که در مورد انگیزه‌ها و حرکات همتایان خود قدری محتاط باشید؛ در غیراین‌صورت این احتمال وجود دارد که بدجوری غافلگیر شوید.
باتوجه به‌این‌که منابع معمولاً محدود است و منافع بخش‌های مختلف کسب‌وکار، اغلب با یکدیگر همسو نیست، اعتمادسازی بین همتایان، از پیچ‌وخم‌های ساخت ارتباط مؤثر در رهبری است. در حالت ایده‌آل، اعتماد وقتی به وجود می‌آید که بدانیم روسای بخش‌های مختلف، منافع کسب‌وکار را بر نفع شخصی خود مقدم می‌دانند و به‌جای مصادره‌ی موفقیت سهم دیگر بخش‌ها را نیز به رسمیت می‌شناسند.
ولی هیچ تضمینی نیست که همه همیشه این‌طور عمل کند. برای تعامل با دیگران رهنمودها و انتظارات مشخصی وضع کنید. برای مثال: اگر مجبور به تقسیم حق‌العمل یک معامله با دیگران هستید، سهم هر بخش را از قبل مشخص کنید. پروژه‌های مشترک را به‌طورمداوم زیر نظر داشته باشید، تا اگر یکی از همتایان شما از چارچوب مشخص‌شده خارج شد، بتوانید خیلی زود واکنش نشان دهید.
اولین گام در ایجاد رابطه‌ی خوب با رؤسای سایر بخش‌ها یا گروه همتایان، تهیه‌ی یک مجموعه از رهنمودها و انتظارات شفاف است؛ که دیگران هم از آن پشتیبانی کنند. همچنین باید به‌طور پیوسته با تیم تحقیقات در ارتباط باشید و آنها را محک بزنید تا مطمئن شوید که همگی درجهت اهداف، هماهنگ کار می‌کنند. به یاد داشته باشید همتای امروز این احتمال وجود دارد که، رئیس فردای شما باشد. پس این روابط را روشن و شفاف نگه دارید. از این کار پشیمان نخواهید شد.
درواقع این موضوع از اصول ناگریز موضوع این مقاله یعنی خلق و ساخت روابط مؤثر در رهبری است.
آن بالا تنها هستید؛ بگذارید همین‌طور باشد:
احتمالاً از دیگران شنیده‌اید که هرچه در سلسله‌مراتب کسب‌وکار بالاتر بروید، تنهاتر می‌شوید. آیا واقعاً باید این طور است؟ جواب مثبت است. وقتی به بالاترین رده می‌رسید دیگر نمی‌توانید با هیچ‌یک از افراد داخل یا نزدیک به کسب‌وکار خیلی صمیمی باشید. دیگر نمی‌توانید هیچ مکالمه‌ای را خودمانی یا خصوصی تلقی کنید و یقیناً نمی‌توانید چالش‌هایی را که با آنها روبرو هستید مانند قبل با همکاران خود در میان بگذارید.
همین که رهبر شدید، هر چیزی بگویید هر قدر هم که کم‌اهمیت باشد؛ دیگران به آن اهمیت بیشتری خواهند داد. چون احتمال تکرار و بازتاب آن بیشتر می‌شود. اما این موضوع از اهمیت ساخت ارتباط مؤثر در رهبری کم نمی‌کند. درنتیجه مهم است چند فرد معتمد و «هم‌فکر» پیدا کنید. کسانی که بتوانید دغدغه‌ها یا ایده‌های خام خود را بدون ترس از این که روزی علیه شما استفاده شوند، با آنها در میان بگذارید.
بخشی از ساخت ارتباط مؤثر در رهبری به محرمانگی مربوط می‌شود. برخی اطلاعات آشکارا می‌بایست مخفی نگه داشته شوند. اطلاعات دیگر رسماً محرمانه نیستند ولی این احتمال وجود دارد که انتشار آنها عواقب پیش‌بینی نشده‌ای در بر داشته باشد.
بی‌خطرترین اظهار نظرها وقتی به گوش رئیس با یکی از اعضای هیأت مدیره برسند می‌توانند، بازتاب بدی داشته باشند. پس بهتر است وقتی با دیگران صحبت می‌کنید خط مشی آنچه لازم است بدانند را درپیش بگیرید. تا وقتی پایه‌های رهبری خود را محکم نکرده‌اید، این احتمال وجود دارد که آن دسته از همکاران سابقی که خواهان مقام شما بوده‌اند. پیش پای شما سنگ‌اندازی کنند. در چنین شرایطی ساخت ارتباط مؤثر در رهبری دشوار خواهد بود.
تنها بودن در رأس هرم قدرت همچنین به آن معنا است که تا وقتی درباره‌ی ایده‌ها و راهبردهای خود خوب فکر نکرده‌اید، آنها را با دیگران در میان نگذارید. به اشتراک گذاشتن یک ایده با دیگران وقتی هنوز در مرحله‌ی شکل‌گیری است این احتمال وجود دارد که، باعث کج‌فهمی شود. برخی اشخاص ایده‌های شکل نگرفته را به تفکر جاهلانه و فقدان اعتمادبه‌نفس ربط می‌دهند. به‌عنوان یک رهبر، اینها آخرین صفت‌هایی است که می‌خواهید با آنها شناخته شوید.
به‌همین‌ترتیب بایستی مراقب باشید که نگرانی‌های خود را با چه کسانی در میان می‌گذارید، خصوصاً وقتی پای کارمندان و دیگر همکاران شما در میان است.
خب پس با چه کسانی می‌توانید سفره‌ی دل باز کنید؟ در حالت ایده‌آل هم‌فکران شما کسانی هستند، که حداقل به اندازه‌ی خودتان تجربه و دانش داشته باشند. هر قدر باتجربه‌تر و ورزیده‌تر باشند، بهتر می‌توانند در گرفتن تصمیمات درست به شما کمک کنند.
کسانی که همان کار شما را انجام می‌دهند یا قبلاً انجام داده‌اند، ایده‌آل‌اند. مربیان یا مشاوران نیز می‌توانند انتخاب‌های خوبی باشند. این قبیل افراد را می‌توان در شبکه‌های حرفه‌ای جستجو کرد. بااین‌حال برخی چیزها باید همیشه محرمانه بمانند، حتی از کسانی که نام هم‌فکر شما را به دوش می‌کشند. مگراینکه محرمانگی آنها از طریق یک رابطه‌ی خاص مانند رابطه‌ی وکیل و موکل حفظ شده باشد و این که داشتن یک هم‌فکر خوب مجوزی برای فاش کردن همه چیز نیست.
نکته: همسر شما یک هم‌فکر خوب محسوب نمی‌شود.
هر چند همسران معمولاً حامیان خوبی هستند؛ ولی روابط درون‌کسب‌وکاری یا نیازبه محرمانه ماندن بعضی موضوعات را همیشه درک نمی‌کنند. برای مثال همسر کارمندی را در نظر بگیرید که به‌خاطر یک توبیخ قدیمی که شوهر مدت‌ها پیش آن را فراموش کرده؛ ولی از ذهن همسر پاک نشده از سلام و احوالپرسی با رئیس او خودداری می‌کند و با آشکارکردن این که آن دلخوری همچنان در خفا ادامه یافته، به موقعیت شغلی همسر خود آسیب می‌زند.
البته این به آن معنا نیست که نباید احساسات خود را با نزدیکانتان در میان بگذارید؛ ولی مراقب چیزهایی که به آنها می‌گویید، باشید.
نگه‌داشتن زبان، بخشی از بهایی است که برای رهبر شدن می‌پردازید. هر کسی نیاز دارد درباره‌ی آن چه بر او می‌گذرد صحبت کند؛ ولی یک رهبر خردمند یاد می‌گیرد محرم اسرار خود را بادقت انتخاب کرده و وقتی تردید دارد، سکوت کند.
اعتماد و وفاداری اهداف بلندمدت هستند:
شما به‌عنوان یک رهبر به افرادی نیاز دارید که بتوانید به آنها اعتماد کنید. ولی چگونه می‌توان چنین افرادی را پیدا کرد؟ شاید فکر کنید عاقلانه‌ترین کاراین است که دوروبر خود را با افرادی که از سالیان دور می‌شناسید پر کنید؛ ولی این احتمالاً بهترین گزینه برای یک رهبر جدید نیست؛ حتی اگر گزینه‌ی مناسبی هم باشد، عاقلانه نیست خود را از ایده‌های جدید محروم کنید.
به‌نفع خودتان است بعد از رسیدن به‌جایگاه رهبری، برای ایجاد اعتماد متقابل با نیروهای تیم و همکاران، وقت و انرژی کافی صرف کنید.
این ارتباط مؤثر و متقابل در محیط کار ضروری است؛ هر قدر هم کارآمد باشید، نمی‌توانید کار خود را در انزوا انجام دهید. هیچ فرمول معینی برای اعتمادسازی وجود ندارد. اعتماد یک حس درونی است که در دل ارتباط مؤثر خلق می‌شود، چیزی که از طریق تجربیات مشترک پدید می‌آید. بااین‌حال برای ایجاد اعتماد مؤثر در کار، درنظر داشتن این نکته که از چه کسی توقع چه نوع اعتمادی دارید این احتمال وجود دارد که مفید باشد.
این مهم به ساخت ارتباط مؤثر در رهبری کمک بزرگی می‌کند.
چهار نوع عمده از اعتماد وجود دارد که در کار با دیگران و ایجاد ارتباط مؤثر باید به آنها بیندیشید:
- اعتماد به کاربلدی: یعنی دانستن این که دیگران از جمله تیمی که دارید، توانایی انجام کار طبق زمان‌بندی و بودجه‌ی مشخص شده را دارند و در مورد تاخیرهای احتمالی، شما را مطلع خواهند کرد. این شناخت در مورد هر کسی که کار را به او می‌سپارید، حیاتی است.
این نوع اعتماد را می‌توان با سپردن کارهای کوچک به افراد و توجه به این که چطور و در چه زمانی آنها را انجام می‌دهند، محک زد. با این روش خواهید دانست در پروژه‌های مهمی که با ضرب‌العمل تغییرناپذیر همراه هستند، به چه کسانی می‌توانید اعتماد کنید. این نوع اعتماد را می‌توانید با شفاف‌سازی در مورد ضرب‌العجل‌هایی که با آنها روبرو هستید و این که آنها باید در این موارد به چه کسی مراجعه کنند؛ در افراد خود پرورش دهید و ارتباط مؤثر خلق کنید.
- اعتماد به تخصص: وقتی به وجود می‌آید که بتوانید روی دانش یا توانایی خاص یک نفر حساب کنید. این نوع اعتماد در مورد هر فرد متخصصی که با شما کار می‌کند، حیاتی است. باید مطمئن باشید نظر آنها و دانششان به‌روز است. برای مثال وقتی یک مشاور استخدام می‌کنید باید بررسی کنید، آیا تجارب وی به درد شرایطی که این احتمال وجود دارد که کسب‌وکار شما با آنها روبرو شود، می‌خورد یا نه؟
باید بدانید آیا آن کارشناس وقتی به چیزی نیاز دارید یا حتی قبل از آن اطلاعات واقعی و کامل در اختیار شما قرار می‌دهد؟ قبل ازاینکه به یک متخصص کاملاً اعتماد کنید اطلاعاتی را که در اختیار شما می‌گذارد، با منابع دیگر کنترل کرده و از صحت و اعتبار آنها اطمینان حاصل کنید. این خصوصاً وقتی در کشورهای دیگر هستید و حس ششم شما آن دقت سابق را ندارد، بسیار مهم است.
مطالعه مقاله: پرورش عضله‌‌ی قدرت در رهبری
- اعتماد به زیرکی: از این شناخت ناشی می‌شود که بدانید تیم و همکاران شما هنجارهای محیط کار را می‌شناسند و قواعد بازی‌کسب‌وکاری را می‌فهمند. این نوع اعتماد در پیوند تنگاتنگ با محرمانگی و احتیاط قرار دارد و یک عامل مهم برای کسانی است که به طریقی محرمانه، با آنها کار می‌کنید. مهارت در کار (کاربلدی) یا تخصص در زمینه‌ی کاری، هیچ تضمینی نیست که یک فرد از نظر زیرکی نیز شایسته‌ی اعتماد باشد. کارمند خلاقی که همواره با ایده‌های غیرمعمول خود شما را غافلگیر می‌کند، شاید اهمیت پنهان‌کاری در مورد این ایده‌ها را درک نکند و متوجه نشود که این احتمال وجود دارد که یک روز چشم باز کند و ببیند دیگران این ایده‌های خلاقانه را دزدیده‌اند و او را جا گذاشته‌اند.
- اعتماد ساختاری: وقتی نیاز است که با افرادی از دیگر بخش‌های شرکت کار کنید، اعتماد ساختاری به کارتان می‌آید. درواقع بدون اعتماد، ساخت ارتباط مؤثر در رهبری غیراین احتمال وجود دارد که. افراد بخش‌های دیگر شرکت می‌توانند، خواسته‌های کسب‌وکار را بر خواسته‌های خود مقدم بدانند و به‌جای غصب تمامی اعتبار یک کار برای خود، سهم دیگران را هم به رسمیت بشناسند.
از آنجا که منابع یک کسب‌وکار اغلب محدود است و منافع بخش‌های مختلف بایکدیگر همپوشانی ندارد؛ ایجاد اعتماد برای ساخت ارتباط مؤثر در رهبری ساختاری تمام‌وکمال، چندان ساده نیست. به‌جای اعتماد کورکورانه می‌توان با ایجاد چارچوب‌های همکاری شفاف قبل از هر گونه اقدام عملی، یک اعتماد کاری خوب به وجود آورد. باید قبل از این که تعارضات بین‌بخشی بروز کنند، برای حل‌وفصل آنها چاره‌اندیشی و توافق کنید.
اگر بتوانید برای مواردی که در نمودار کسب‌وکاری، خلأیی دارند خط‌مشی یا مقرراتی برای بازی جوانمردانه وضع کنید، ایجاد جو اعتماد بین همگان و همچنین ساخت ارتباط مؤثر در رهبری ساده‌تر خواهد شد.
هر فرصتی برای سروکار داشتن با دیگران حتی افراد دون‌پایه مجالی است برای آزمودن قابل‌اعتماد بودن آنها. به افراد جدید فرصت بدهید خودشان را ثابت کنند. اگر کسی یک‌بار به اعتماد شما خیانت کرد لازم است، در آینده برای سپردن کارهای مهم به او احتیاط کنید.
ولی به یک اتفاق گیر ندهید، رفتار و کردار افراد را در طول زمان در نظر داشته باشید وقتی کسی چیزی به شما می‌گوید که دوست ندارید بشنوید، این شکستن اعتماد نیست؛ بلکه نشان می‌دهد آن شخص چقدر قابل‌اعتماد است. چون آشنابودن با طرز فکرهای دیگر بیشتر به‌نفع خود شماست. درباره‌ی راه‌هایی که همکاران جدید می‌توانند اعتماد شما را جلب کنند، فکر کرده و سپس آن راه‌ها را باز کنید.
اعتماد و ارتباط مؤثر در رهبری در طی زمان ایجاد می‌شود در همان حال که با افراد کسب‌وکار کار می‌کنید، به دنبال کسب اعتماد دیگران و اعتمادبخشی به آنها باشید. دیگران به این رفتار شما پاسخ مناسب خواهند داد.
ساده‌انگاری است اگر فکر کنیم، رهبری یک توانایی بااستعداد ذاتی است که برخی دارند و برخی دیگر از آن بی‌بهره هستند. کارشناسان عقیده دارند رهبران بزرگ از طریق تجربه و آموزش ساخته می‌شوند نه این که رهبر به دنیا بیایند. با این وجود رهبری کاری بس دشوار است که بدون نقشه‌ی راه و کار سخت نمی‌توان قدم در آن گذاشت.
حرف آخر:
رهبری فقط یک‌قدم روبه‌جلو در حرفه یا شغل نیست؛ این یک پرش بزرگ است. وقتی به رهبری می‌رسید همه چیز تغییر می‌کند. حتی اگر همچنان در همان مکان فیزیکی سابق ایستاده باشید. با قدم‌گذاشتن به قلمرو رهبری و روبروشدن نیازها و انتظارات جدیدی که از شما می‌رود، حتی ساختمان و راهروهای آشنای کسب‌وکار به مکانی غریب و بیگانه تبدیل می‌شوند. خود شما هم ناگهان به فرد جدیدی تبدیل می‌شوید، به یک رهبر.
اکنون مأموریت شما انگیزه دادن به افراد، هدایت و هماهنگ‌کردن آنها و حمایت از کسب‌وکار در زمانه‌های خوب و بد است.