وفادارسازی تیم؛ چطور انگیزه و ماندگاری کارکنان را افزایش دهیم؟
در تمام تاریخ اتحادبخشی به ملت‌ها مسئله‌ای مهم و قابل بررس بوده‌است. در کسب‌وکار که جهان کوچک شماست هم اتحاد و یکپارچگی باید جایگاه والایی داشته باشد. جالب است بدانید که عمده‌ی پیروزی‌های بزرگِ تاریخ، پیرو عنصر قدرتمند وحدت بودند. سربازها، به هم‌رزم زخمی خود کمک می‌کردند، رهبران با پرسشگری هدفمند و بیان راسخ مسیر درست را پیش‌بینی می‌کردند و عده‌ای برای پشتیبانی این نیروها، ابزار و وسیله می‌ساختند. می‌بیندید؟ انگیزه برای داشتن یک اتحاد قوی در تیم به شما افراد وفادار را هدیه می‌کند.
در کسب‌وکار هم باید به همین شکل باشد، نیروهای تیم بهم کمک می‌کنند، شما رهبری موثری را پیاده می‌کنید و عده‌ای برای پشتیبانی از شما نیروی خود را بکار می‌گیرند. اگر این‌طور نیست حتما یک جای کار ایراد دارد. در میانه‌ی میدان جنگ، سربازها عقب‌نشینی نمی‌کنند مگر اینکه رهبرشان دستور بدهد. بنابراین، اگر حس می‌کنید جایی از کار اشکال دارد ابتدا موضوع را از شیوه‌ی رهبری خود پیگیری کنید. مثلا چقدر دادن روحیه به اعضای تیم، برای شما اهمیت دارد؟
شما چقدر از پرسشگری در کسب‌وکار استفاده می‌کنید؟ همه‌ی این موارد برای تیم شما سرنوشت‌ساز است. پس همیشه تیم را طوری هدایت کنید که با یک چالش و یا شبیخون دشمنان، مجبور نباشید پایه‌های ابتدایی کسب‌وکار را از نو بنا کنید.
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله افق دید رهبری؛ نقش آن در ساخت سازمان منسجم‌تر و همچنین شیوه سخنرانی در رهبری؛ چگونه عملکرد تیم را قابل اتکاتر می‌کند؟ می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای تکمیل این بحث، مقاله انواع برند؛ چگونه تصویر برند را دقیق‌تر و اثرگذارتر می‌سازد؟ هم مسیر خوبی برای ادامه مطالعه است.
وفادارسازی بدون دادن انگیزه و الهام‌بخشی به افراد، ممکن نیست. وقتی در یک محیط ناسالم هستیم، انتظار نداریم همه‌چیز باب میل ما پیش برود؛ اما وقتی در یک محیط سالم هستیم چطور؟ قطعا با نتایج مثبتی روبه‌رو خواهید شد که شما را متعجب می‌کند. اصول وفادارسازی تیم و افزایش انگیزه اعضای تیم، به شما فرصت داشتن یک تیم همه‌چیز تمام را می‌دهد. پس برای این تغییر بیش از پیش انرژی بگذارید.
مطالعه مقاله: در جست‌وجوی برتری برای کسب‌وکار
اصول وفادارسازی تیم و افزایش انگیزه کارکنان
پرسش اتحاد می‌آورد، پاسخ تفرقه
پرسش، ابزاری قدرتمند است. درحالی‌که گزاره و سند، یک واقعیت را همان‌گونه که هست، بیان می‌کنند؛ ولی هدف اصلی پرسش، کسب اطلاعات است. در یک محیط کسب‌وکاری پرسش‌هایی که خردمندانه و با نیت خوب مطرح میشوند، باعث جستجوی جمعی برای دانش و بینش، باز کردن مسائل، جلب مشارکت و ایجاد فضای گفت‌وگو میشوند. دیدگاه پرسشگرانه برای هر رهبری که بخواهد یک تیم قوی بسازد، ضروری است.
رهبران اندیشمند حتی پیش از آن کارشان را شروع کنند، پرسش می‌کنند و برای هماهنگ ماندن با دیگران به این پرسشگری ادامه می‌دهند. آن‌ها می‌دانند پرسیدن نظرات دیگران، شنیدن پاسخ آن‌ها و سپس عمل‌کردن به این نظرات در زمان مناسب، نه‌تنها قدرت ذهنی چندین نفر را بالا می‌برد، بلکه به توان فکری آن‌ها هر قدر هم برجسته و درخشان باشند، اضافه می‌کند و باعث می‌شود دیگران احساس کنند ارزشمند، محترم و بخشی از یک تیم متحد هستند.
برخلاف آن پاسخ‌ها یا واقعیات را به‌سادگی در اختیار افراد گذاشتن، گفتن این که چه‌کار باید بکنند، امکان گفتگوی نتیجه‌بخش را محدود کرده و افراد را ناتوان از تفکر مستقل می‌کند و حتی این احتمال وجود دارد که باعث شود، دیگران احساس ناخشنودی کرده و علیه شما موضع منفی بگیرند.
پرسیدن سؤال با تردید متفاوت است. تردید این احتمال وجود دارد که افراد را بترساند و به‌عنوان یک رهبر خوب نباید دیگران را تحت‌فشار قرار دهید تا به نیابت از شما تصمیم بگیرند. اما باید تلاش کنید از یک جایگاه آگاهانه تصمیم بگیرید، به این تصمیم‌گیری افتخار کنید و به ایده‌هایی که شاید به فکر خودتان نمی‌رسید، خوشامد بگویید.
برای جلب بهترین ایده‌ها و پیشنهادات، ارزش آن را دارد که مهارت طراحی پرسش‌های رهبری را به‌دقت در خود پرورش دهید. بهترین پرسش‌ها اغلب پرسش‌های باز هستند. اگر افراد بتوانند به‌سرعت پاسخی برای پرسش شما دست‌وپا کنند شاید برای جواب‌دادن به آن واقعاً تأمل نکنند. بااین‌حال پرسشی که یک پاسخ شخصی و حساب‌شده از آن‌ها طلب کند؛ افراد را تشویق به مشارکت می‌کند. این فرد اکنون سهمی در گفت‌وگو و مالکیت نتایج احتمالی آن با شما و دیگر شرکت‌کنندگان دارد.
هیچ پرسشی «احمقانه» نیست؛ ولی برخی از آن‌ها کمتر از بقیه متحدکننده هستند. پاسخ‌دادن به پرسش‌های «چرا» این احتمال وجود دارد که برای افراد سخت باشد. برای مثال، اگر کسی بگوید فکر می‌کنم امسال باید کمتر در زمینه‌ی رشد اعضای تیم سرمایه‌گذاری کنیم، از او نپرسید «چرا؟ »
افراد اغلب نمی‌دانند چرا چیزی این‌گونه است یا باید چنین باشد؛ آن‌ها فقط حدس می‌زنند که پیشنهادشان درست است. صراحت یک پرسش «چرا» این احتمال وجود دارد که، تا حدودی تهاجمی تلقی شده و باعث واکنش دفاعی یا درماندگی فرد شود. به‌جای آن بپرسید، فکر می‌کنی این کار چه دستاوردی این احتمال وجود دارد که برای ما داشته باشد؟ یا بهترین و بدترین پیامدهای احتمالی این حرکت چیست؟ این شما را به‌جایی که می‌خواهید می‌رساند؟
همچنین مهم است که هر پرسشی را با ذهنیت کنجکاوانه و باز بپرسید. مراقب گزاره‌هایی که فقط شکل پرسش دارند، پرسش‌هایی که از قبل می‌دانید پاسخ آن‌ها چیست یا می‌خواهید پاسخ خاصی از افراد بشنوید، باشید. در پرسش‌های خود صادق باشید نه جهت‌دهنده یا فریب‌کار. وقتی با پرسش‌های خود فقط به دنبال جلب موافقت دیگران هستید، با وجود تلاش ظاهری برای مشارکت‌دادن دیگران، تعهد آن‌ها را از دست می‌دهید و تبدیل به رهبری که خودش همه‌ی جواب‌ها را می‌داند، می‌شوید.
تبدیل‌شدن به رهبری که خودش همه‌ی جواب‌ها را دارد، بیش از آنچه تصور می‌کنید، ساده است. اغلب افراد، پاسخ پرسش‌های خود یا چگونگی انجام کارها را از شما می‌پرسند. به جز در شرایط اضطراری تلاش کنید عقب بنشینید و افراد را تشویق کنید، گزینه‌های موجود را برای شما توضیح دهند. به‌عنوان یک رهبر وقتی بتوانید پرسش‌هایی بیایید که دریچه‌های سد ایده را در ذهن افراد باز کنند، موفق به برقراری ارتباط با آن‌ها شده‌اید.
بازخورد بهترین نوع انتقاد است
مربیان بزرگ ورزشی می‌دانند که می‌توان با فشارآوردن به یک ورزشکار او را به پیشرفت بیشتری رساند. اگر به افراد فشار آورید، کارهای خارق‌العاده‌ای می‌توانند انجام دهند. تعیین «اهداف پرفشار» این احتمال وجود دارد که هیجان‌انگیز و الهام‌بخش باشد. از آن‌هایی که استارت‌آپ‌های اولیه‌ی سیلیکون‌ولی را راه انداختند، سؤال کنید. آن‌ها عاشق هر دقیقه از شب بیداری‌ها در کنار خلسه‌ی شریک بودن در چیزی هیجان‌انگیز و جدید بودند.
ولی اهداف پرفشار یک روی تاریک نیز دارد. اگر افراد دائماً برای نرسیدن به یک هدف تقریباً دست‌نیافتنی مورد انتقاد قرار گیرند، فرسوده و تخلیه میشوند. انتقاد بخشی از زندگی کاری است همه‌ی ما باید نقد کنیم و نقد بشویم یا به‌صورت رسمی از طریق ارزیابی‌ها یا هر روز به‌صورت غیررسمی توسط رؤسا. بااین‌حال هر یک از ما به درجات مختلف پذیرای انتقاد هستیم.
اگر به تجربه‌ی خودتان از مورد انتقاد قرارگرفتن فکر کنید، احتمالاً وقتی بیشترین تأثیر را داشته که توسط شخصی اظهار شده که احساس کرده‌اید بیشترین علاقه را به منافع شما دارد و از این بحث با حسی مثبت درباره‌ی آنچه در آینده باید انجام دهید، بیرون‌آمده‌اید. این نوع انتقاد را می‌توان بهترین نمونه از بازخورد، که بخشی از مربیگری خوب است به شمار آورد.
شما می‌توانید با تشویق فرد به دیدن بی‌طرفانه‌ی وضعیت به‌جای نگاه‌کردن از پشت فیلتر ارزیابی روان‌شناسانه، مانند تو به نیازهای همکارانت اهمیت نمی‌دهی که بار معنایی «خوب» و «بد» دارد، به پیشرفت او کمک کنید. با فرض این که خودتان موضع منصفانه بگیرید و مانند یک منتقد رفتار نکنید؛ بلکه شاهدی بی‌طرف باشید؛ می‌توانید به این هدف دست یابید.
توصیف رفتار فعلی افراد با کلماتی عاری از خشم و نکوهش به شما اجازه می‌دهد، آن‌ها را بدون ایجاد رنجش یا دلخوری به روش‌های دیگر تفکر و کارکردن هدایت کنید.
نخستین مرحله‌ی بازخورد دادن، مشاهده‌ی دقیق است. پیش از گفتن هر حرفی برای فکرکردن به این که چگونه رفتار فرد زیر دست خود را به روشی بی‌طرفانه توصیف کنید، کمی وقت بگذارید. اگر چشم‌ها و گوش‌های خود را مانند دوربین به کار ببرید و کلمات و رفتارها را عیناً ضبط کنید، مفید خواهد بود.
سپس به خود آن فرد توضیح دهید چه می‌بینید و تصویری دیگر از آنچه این احتمال وجود دارد که بهتر باشد، ارائه کنید تا فاصله‌ی بین رفتار فعلی و رفتار اصلاح‌شده، آشکار شود. بیشتر اوقات مثال‌آوردن از وقتی خود آن فرد رفتار مطلوبی نشان داده، مفید خواهد بود. این بار مثبتی به انتقاد داده و نشان می‌دهد، اگر با مسیر درست آشنا باشد، این احتمال وجود دارد که تغییر کند.
مرحله‌ی نهایی گفتگو درباره‌ی چگونگی پُر کردن این شکاف، به وسیله‌ی ایجاد یک تصویر جدید است.
وقتی با کسی صحبت می‌کنید که تمایل دارد کارها را به دقیقه‌ی آخر بیندازد، می‌توانید چنین مثالی بزنید: «وقتی اسلایدهای خودت را بعد از همه می‌فرستی اعضای جلسه دلخور میشوند و شاید به من و بین خودشان غرولند کنند و سپس می‌توانید با گفتن: متوجه شده‌ام که وقتی به‌خاطر برنامه‌ی سفر مجبور هستی طرحی را یک هفته زودتر تمام کنی می‌توانی بگذاری افرادی که به آن‌ها اعتماد داری آن را بررسی کنند و این یعنی کارت به زیبایی و به‌موقع انجام خواهد شد.
راه‌هایی برای نینداختن کار به لحظه‌ی آخر پیشنهاد کنید».
کلید تبدیل بازخورد به عمل، یافتن راهی برای تکرار یا ایجاد موفقیت است. اگرچه یافتن منشأ مشکل، نقطه‌ی شروع است. اگر فقط به افراد بگویید کاری را نکنند، واکنش غریزی آن‌ها این است که از کار خود دفاع کنند و مانند قبل ادامه دهند. یا برای انجام‌ندادن آن، چنان سخت تمرکز ذهنی کنند که ناراحتی با تصنع در رفتارشان دیده شود. یافتن راه‌هایی برای تشویق و تقویت تغییرات مثبت، بسیار ضروری است.
پس با هر یک از افراد تیم به‌صورت جداگانه و با قاطعیت درباره‌ی اهداف پرفشار مذاکره کنید. به‌طورمنظم به آن‌ها بازخورد لازم برای تصحیح و ادامه‌ی راه را بدهید، وقتی موفق میشوند هرازچندگاهی با آن‌ها جشن بگیرید. وقتی جشن می‌گیرند باید احساس کنند در یک قرعه‌کشی بزرگ برنده شده‌اند، به‌طوری‌که خودشان طالب این هستند که چالش و اهداف پرفشار بیشتر شوند.
شما چیزی بیش از چماق و هویج در اختیار دارید
وقتی انجمن ملی فرمانداران از ۱۰ هزار دانش‌آموز دبیرستانی درباره‌ی تکلیف‌های درسی آن‌ها نظرسنجی انجام دادند، انتظار داشتند بگویند تکلیف بیشتری نمی‌خواهند؛ چون مدرسه به اندازه‌ی کافی به آن‌ها سخت می‌گیرد. اما در کمال تعجب متوجه شدند دانش‌آموزان از این که به اندازه‌ی کافی به چالش کشیده نمی‌شوند، ناراضی بودند. ولی آیا این واقعاً غافلگیرکننده است؟ هر چند شاید تصور کنیم بیشتر افراد زندگی راحت را به‌سختی کشیدن ترجیح می‌دهند.
نیازی به گفتن نیست که همه‌ی ما می‌خواهیم زندگی‌مان معنا هم داشته باشد. فعالیت‌های درسی و کاری، همان جایی هستند که بسیاری از ما با کشف قدرت‌های خود و به‌کاربستن آن‌ها معنای زندگی را پیدا می‌کنیم.
به‌عنوان یک رهبر، مهم است راه‌های مناسبی برای به چالش کشیدن اعضای تیم خود در این سفر خودشناسی پیدا کنید و این کار آسانی نیست. در واقع برای بسیاری از رهبران انگیزش خود یک معما است. خیلی از مواقع به اعضای تیم کسب‌وکار به چشم قاطرهایی نگاه می‌شود که با دادن هویج، پول یا دیگر جوایز تشویقی یا با چماق، انتقاد یا تنبیه مرعوب میشوند. اگرچه بعضی‌اوقات هویج یا چماق در مواردی روی همه‌ی ما مؤثر است.
در واقع انگیزش بسیار پیچیده‌تر از آن است که فکرش را می‌کنید.
به‌عنوان یک رهبر، وقتی بفهمید واقعاً چه چیزی باعث بهترین کارکرد افراد می‌شود. خیلی جلو افتاده‌اید. هیچ جواب حاضر و آماده‌ای وجود ندارد؛ چیزی که یک نفر را می‌انگیزاند، همیشه باعث انگیزش دیگری نمی‌شود؛ اما شناختن طیف عوامل انگیزش کمک می‌کنند، تا برای افراد متفاوت رویکردهای متفاوتی را بیازمایید؛ تا جایی که دریایید کدام انگیزه‌ها برای شما و کسب‌وکار، مؤثر هستند.
هویج و چماق هر دو شکل‌هایی از انگیزش بیرونی هستند. انگیزه‌های بیرونی عواملی هستند که از بیرون می‌آیند و ما را به جهت معینی می‌رانند. تعریف و تمجید در کنار همتای چماق آن، انتقاد و تحقیر، شاید نوع کمتر آشکار باشد.
این ابزارهای بیرونی در برخی حرفه‌ها مثلاً فروش حق‌العملی (پورسانت)) رایج‌تر از بقیه هستند و می‌توانند مؤثر باشند؛ به‌خصوص اگر به‌صورت غیرمستمر و پراکنده به‌عنوان مشوق‌های کوچک استفاده شوند؛ دادن این نوع مشوق‌ها آسان است. زیرا هر چند هزینه‌بر هستند ولی نیاز به زمان و انرژی کمی دارند. با این‌حال در اکثر حرفه‌ها عوامل انگیزش بیرونی در درازمدت چندان مؤثر نیستند.
هر چند دادن گاه‌وبی‌گاه هویج، افراد را در قلاب نگه می‌دارد. کازینوهای لاس‌وگاس این را خوب می‌دانند؛ ولی اگر مرتب تکرار شود، خیلی زود تأثیر خود را از دست می‌دهد. افراد شروع می‌کنند به قطعی پنداشتن هویج و در نتیجه معنای خود را از دست خواهد داد. بدتر این که استفاده‌ی بیش از حد از انگیزاننده‌های بیرونی عملاً این احتمال وجود دارد که، با ایجاد انتظارات ناسالم افراد را بی‌انگیزه کند.
اگر کارمندان به گرفتن منظم پاداش یا شنیدن تعریف و تمجید عادت کنند و ناگهان این کار را قطع کنید، این احتمال وجود دارد که احساس نومیدی یا بی‌پناهی کنند و اراده‌ی لازم برای کار و تلاش را از دست بدهند.
اگر واقعاً می‌خواهید به افراد انگیزه بدهید باید به عوامل انگیزش درونی هم فکر کنید. اینها انگیزه‌هایی هستند که باورهای درونی و ارزش‌های افراد درباری جایگاهشان در جهان و سازوکار آن را منعکس می‌کنند. برای نمونه کارمندی که به نظم و سیستم اعتقاد دارد، این احتمال وجود دارد که در اثر روبروشدن با چالشی با پارامترهای نامشخص سردرگم شود؛ ولی وقتی نقشی با ساختار، طرح مشخص و تکرارشونده به او پیشنهاد شود، نهایت تلاش خود را بکند.
برعکس کسی که عاشق نوآوری و خلاقیت است، بیشتروقت‌ها از این که با چالشی روبرو شود که به او اجازه دهد مبتکرانه فکر کنند و استعدادهای خلاقه‌ی خود را به نمایش بگذارد، لذت خواهد برد. آن‌هایی هم که دوست دارند کارهای خیریه انجام دهند، این احتمال وجود دارد که به‌طرف کارهای غیرانتفاعی کشیده شوند.
بسیاری از کسب‌وکارهای بزرگ دنیا دریافته‌اند، که برای برخی از بهترین کارمندان جوانی که جذب کرده‌اند علاوه‌بر چالش‌های ذهنی و پول، فرصت‌های نوع‌دوستانه نیز جذاب است. این شرکت‌ها به‌عنوان بخشی از وظایف روزمره، فرصت‌هایی مانند فعالیت‌های داوطلبانه‌ی اجتماعی را به‌عنوان راهی برای حفظ انگیزش کارمندان خود، در اختیار آن‌ها قرار می‌دهند. .
به این توجه کنید که نیروهای تیم شما، چگونه به کار خود و به پاداش‌ها و تقدیرهایی که دریافت می‌کنند، واکنش نشان می‌دهند؟ چه چیزی مایه‌ی سربلندی آن‌ها می‌شود؟ چه چیزی آن‌ها را سرافکنده می‌کند؟ در جلسات نقد و بررسی درباره‌ی این پرسش‌ها با آن‌ها کندوکاو کنید. عوامل انگیزش درونی و بیرونی را با هم در ذهن داشته باشید و خردمندانه از آن‌ها استفاده کنید. پس از آن می‌توانید به هر یک از نیروهای تیم خود به بهترین شکل روحیه بدهید.
مربیگری لحظه‌ای، تیم را در جریان بازی نگه می‌دارد
در مسابقات مشت‌زنی حرفهای در پایان هر راند، مربیان با شتاب به گوشه‌ی رینگ می‌روند. آن‌ها علاوه‌بر حرفهای تهییج‌کننده و تازه کردن گلوی ورزشکار، نکات لحظه‌ای و راهنمایی‌های مفید هم به او می‌دهند. در این زمان‌های استراحت یک‌دقیقه‌ای کار مربی، آماده‌کردن مشت‌زن برای ادامه‌ی مسابقه و حفظ تمرکز ذهنی و در همان حال اجتناب از خوردن ضربات کوتاه و مستقیم است. این همان کاری است که شما هم دوست دارید برای نیروهای تیم خود انجام دهید.
این استراحت‌های ۶۰ ثانیه‌ای را معادل دقیقه‌های مربیگری در جریان کار درنظر بگیرید. اینها را می‌توان معادل جلسات مربیگری فشرده با نیروهای تیم درحین انجام کار دانست. این جملات تهییج‌کننده باعث میشوند کارمندان ریتم خود را حفظ کنند و از آسیب‌های احتمالی دور بمانند. درست وقتی نیاز دارند می‌توانید، با اعتماد و اعتقاد راسخ خود به آن‌ها انرژی بدهید. این مربیگری‌های فشرده، فقط برای تعریف و تمجید و سرحال آوردن افراد نیست. در این لحظات می‌توانید مسیر حرکت آن‌ها را هم اصلاح کنید.
هر چیزی با یک خط سیر طولانی خواه یک موشک هدایت‌شونده باشد یا یک راهبرد تیمی برای ماندن در مسیر و اجتناب از موانع، نیازمند هدایت و بازخورد است.
رهبر یک کسب‌وکار پیش از سخنرانی عادت داشت، توجیهی درباره‌ی پروژه‌های بلندمدت و مهم بگوید. این سخنرانی این احتمال وجود دارد که شغل شما را بسازد یا آن را نابود کند؛ پس آن را نپیچاند. این تکنیک خیلی سودمند نبود؛ زیرا نیروهای تیم از وحشت خشکشان می‌زد. پس او روش مربیگری‌اش را به تذکردادن نکاتی مثل: «این مدیر واقعاً به‌پیش‌بینی هزینه اهمیت می‌دهد.
پس این بخش از سخنرانی‌ات را بادقت پیش ببر» یا «روی منابع انسانی تمرکز ذهنی کنه» یا «در سخنرانی‌ات به فلان پروژه هیچ اشاره‌ای نکن این خط‌قرمز آن‌ها است. » تغییر داد.
این مدیر نکات زیر را یاد گرفته است:
- قبل از سخنرانی اصلی به نیروهای تیم فرصت بدهید، سخنرانی خود را در حضور شما تمرین کنند؛ تا بتوانید آن‌ها را با چند نکته‌ی فوری راهنمایی کنید.
- چیزی را تصحیح نکنید مگر این که برای موفقیت آن عضو تیم حیاتی باشد.
- روی یک یا دو نکته که سریع جواب می‌دهند، تمرکز ذهنی کنید.
- در همان حال که نیروهای تیم را به تمرکز ذهنی روی حرکت به‌پیش ترغیب می‌کنید، روحیه‌ی مثبت خود را حفظ کنید.
روحیه دادن به افراد با مربیگری لحظه‌ای، فقط یک دقیقه زمان می‌برد. برای روی فرم نگه‌داشتن افراد برای کاری که باید انجام دهند، فقط چند ثانیه کافی است.
جزئیات مهم است
معمار بزرگ میسون، جمله‌ی معروفی دارد که می‌گوید: «خدا در جزئیات است. » او عقیده داشت این طرح‌های بزرگ نیستند که واقعاً اهمیت دارند، بلکه تأثیر واقعی متعلق به آن جزئیات به‌ظاهر بی‌اهمیت است. او که خود دستی در کارهای عملی داشت به طراحی ساختمان‌هایش تا کوچک‌ترین عناصر دقت می‌کرد. آنچه در معماری درست است این احتمال وجود دارد که، در زندگی به‌طور عام و در کسب‌وکار به‌طور خاص نیز درست باشد.
اگرچه افراد نمای کلی را می‌بینند و برای موفقیت در آن تلاش می‌کنند، اما اغلب این جزئیات به‌ظاهر بی‌اهمیت زندگی کسب‌وکاری ما را تحت تاثیر قرار می‌دهند. مثل واکنش‌ها و تذکرات رهبران، که بیشتر موردتوجه قرار می‌گیرند، زیرا چیزهایی هستند که واقعاً روی کار افراد اثر می‌گذارند. با نشان‌دادن توجه به نکات ظریف و کوچک در ارتباط با دیگران می‌توانید، بنیان‌گذار ارزشی باشید که در آن افراد کار خود را نه فقط خوب، بلکه عالی می‌بیند.
در پاسخ، آن‌ها تعهد خود را نشان خواهند داد؛ که تأثیری مثبت بر اثربخشی رهبری شما دارد. این کارهای اضافی کوچک که تفاوت‌ها را ایجاد می‌کنند، فقط چند دقیقه در روز وقت شما را می‌گیرند.
سه روش مهم برای تأثیرگذار بودن وجود دارد. اکثر پیروان شما از این که در جریان اتفاقات جاری برنامه‌های آینده و سیر پیشرفت کار قرار بگیرند، استقبال می‌کنند. شاید فکر کنید؛ چون خود شما تقریباً همه چیز را می‌دانید، دیگران هم حتماً می‌دانند درحالی‌که چنین نیست. لازم است در مورد افکار و مشاهدات خود صریح باشید.
ارتباط خوب این حس را به افراد می‌دهد که مدیریت، به فعالیت آن‌ها توجه دارد و آن‌ها را تشویق می‌کند، تا طرح‌های شما را بپذیرند. لازم نیست از قبل نقشه بریزید، درواقع ارتباط وقتی بیشترین تأثیر را دارد که ملکه‌ی ذهن شما باشد. هر روز کلی فرصت دارید که می‌توانید از آن‌ها برای تقویت ارتباطات خود استفاده کنید.
- اتفاقات جاری: بعضی چیزها همیشه محرمانه خواهند بود و مهم است تا وقتی وقت آن نرسیده، در مورد آن‌ها سکوت کنید. بااین‌حال به جز این موارد اندک، تلاش کنید تا جایی که امکان‌پذیر است هرچه بیشتر درباره‌ی پروژه‌ها و فرایندهای کسب‌وکار خصوصاً خبرهای خوب به افراد تیم خود اطلاع‌رسانی کنید. یک خبرنامه‌ی الکترونیکی هفتگی این احتمال وجود دارد که راه خوبی برای اطلاع‌رسانی به افراد باشد. در دوره‌های تردید و بلاتکلیفی، اهمیت ارتباطات بیشتر هم می‌شود. در پی وقوع زلزله‌ی سرپل ذهاب در استان کرمانشاه، شما به‌عنوان یک رهبر دلسوز می‌توانستید با اطلاع رسانی در مورد سلامتی اعضای تیم و اقدامات امدادی به کارمندان قوت قلب بدهید. داستان‌های مثبت روحیه را بالا می‌برند.
- برنامه‌های آینده: این کمی شبیه برنامه‌ی آینده‌ی سینما است. نیروهای تیم همیشه از مطلع شدن در مورد کارها و رویدادهای مهم پیش‌رو، خوشحال میشوند. برای نمونه اگر جزئیات یک رویداد نهایی نشده همچنان می‌توانید فهرست میهمان‌ها و پیش‌نویس دستور جلسه را به آن‌ها بدهید. اگر تمرکز ذهنی این برنامه روی آن‌ها خواهد بود. نیروهای تیم را از شرایطی که در آن قرار خواهند گرفت یا سؤالاتی که از آن‌ها خواهند پرسید آگاه کنید. رهنمود این است: «غافلگیری ممنوع»
- سیر پیشرفت کار: در هر فرصتی که می‌توانید به‌صورت خصوصی یا در میان جمع درباره‌ی نیروهای تیم خود حرفهای خوب بزنید و در مورد کارهایی که خیلی خوب انجام نمی‌دهند و این که چطور آن‌ها را بهتر انجام دهند، اشاره‌های ظریف بکنید. بیشتر کارمندان مشتاق هستند بدانند کارشان چطور است، ولی نمی‌خواهند این را بپرسند. صحبت‌های غیررسمی منظم این احتمال وجود دارد که بهترین روش باشد. برای ارتباط شخصی با نیروهای تیم پیش آن‌ها بروید و صحبت کنید. این رویکرد تماس نزدیک و مدیریت با گشت‌زدن، باعث می‌شود کارمندان احساس کنند، آن‌ها را به‌عنوان انسان‌های واقعی می‌بینید؛ نه چرخ‌دنده‌های یک ماشین.
دیگران این احتمال وجود دارد که بگویند برای کارهای کوچک عرق نریز. اگرچه مهم است از کمال‌گرایی پرهیز کنیم و در مورد جزئیات وسواس نداشته باشیم، ولی در هیچ کجای زندگی توجه‌کردن به چیزهای کوچکی که برای دیگران مهم است، به معنای وقت تلف کردن نیست هر چیز کوچکی به‌حساب می‌آید.
کلام آخر:
اینکه محیط کسب‌وکار شما را چه کسانی پر کنند، اهمیت بسیار ویژه‌ای دارد. همان‌طور که پیشرفت همه‌چیز توسط انسان‌ها رقم می‌خورد؛ پیشرفت کسب‌وکار هم در گروی سرمایه‌های انسانی وفادار است. هرچه در این راستا قدم بردارید و به پیش بروید ضرر نخواهید کرد. این حرف را در زمان‌های بحران و سختی متوجه خواهید شد. وقتی که نیروهای تیم شما با اعتقاد کامل به مدیریت شما از بحران عبور می‌کنند. پس برای داشتن یک تیم قوی، سازوکاری ارزشمند پیاده‌سازی کنید.