اصول تیم‌سازی سازمانی برای ساخت تیم‌های نتیجه‌محور
هنر جنرال‌الکتریک فقط خلق چیزهای خوب نبود؛ جنرال‌الکتریک اصول تیم‌سازی در کسب‌وکار را به‌درستی اجرا کرد تا بتواند رهبران خوبی به دنیا معرفی کند. چندی پیش که اعضای تیم قدیمی این شرکت برای تجدید دیدار دور هم جمع شدند، دریافتند بسیاری از همکاران قدیمی آنها اکنون از رهبران و مدیران کسبوکارهای بزرگ و کوچک در سرتاسر آمریکای شمالی و سایر نقاط دنیا هستند. این تا حد زیادی نتیجه‌ی تربیت آنها در جنرال‌الکتریک بود. شما باید بدانید هدفتان از تربیت کردن نیروهای تیم چیست؟
و منتظر چه خروجی‌ای هستید؟
در قالب‌بندی تیم، شما در می‌یابید که در پایان مسیر قرار است به چه سطح عملکردی از افراد برسید. اینکه برای کسب‌وکار خود چهارچوب معینی تعیین کنید، نشانه از حرفه‌ای بودن شماست. وقتی استانداردهای مشخصی داشته باشید قطعا به کمتر از آن قانع نمی‌شوید. این به چه معنی است؟ یعنی شما با عملکردآفرینی در کسب‌وکار خود، هم تیم و هم فرهنگ‌کسب‌وکاری خود را ارتقا می‌بخشید. اصول تیم‌سازی در کسب‌وکار، از شما رهبری خلاق و جسور می‌سازد. گاهی باید برای سازوکارهای کهنه‌ی خودمان، نوروز باشیم.
درواقع طراوت و تازگی را به آن ببخشیم، رخت جدیدی به تن‌اش کنیم، برای موفقیت‌ها و استراتژی‌های به بار نشسته جشن بگیریم؛ تا در گذر زمان توانمندی‌های خود را در این عرصه فراموش نکنیم.
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله آمادگی عامل ایجاد قدرت در رهبری؛ چطور تصمیم‌های مدیران را دقیق‌تر می‌کند؟ و همچنین وفادارسازی تیم؛ چطور انگیزه و ماندگاری کارکنان را افزایش دهیم؟ می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای تکمیل این بحث، مقاله مراحل نگارش وظایف برند؛ چطور جایگاه برند را در ذهن بازار محکم می‌کند؟ هم مسیر خوبی برای ادامه مطالعه است.
مطالعه مقاله: مسیر وفادارسازی تیم با چاشنی انگیزه
اصول تیم‌سازی در سازمان
یکی از تربیت‌شدگان جنرال‌الکتریک، تری باسیدی، حتی پس از آن که شرکت را ترک کرد، مشتاق کشف استعدادهای جدید بود. وقتی مدیر عامل آلاید سیگنال هانی‌ول شد، تمام مصاحبه‌های کاری را با جستجوی استعداد کلیدی فرد مصاحبه‌شونده به پایان می‌برد. رئیس بخش مستقل تأمین نیروی انسانی شرکت که در مصاحبه‌ها کنار باسیدی و تیم ارشد وی حضور می‌یافت، می‌توانست نمرات را خلاصه کند و یک تحلیل سریع انجام دهد ولی این کافی نبود.
باسیدی به‌طور سیستماتیک پرسش‌هایی درباره‌ی کیفیت استعداد فرد مصاحبه شونده مطرح می‌کرد. فهرست بازیکنان برتر شرکت را مرور می‌کرد و پرسش اساسی وی از فرد مسئول این بود: «چقدر می‌توانید اعضای تیم خود را نقد کنید و در مورد آنها بی‌طرف باشید؟ » جلسه با پرسش‌های هدفمند ادامه پیدا می‌کرد پرسش‌هایی مرتبط با کسب‌وکار ولی آنقدر وسیع بودند که بتوانند به‌عنوان نشانگری برای چگونگی رشد آن رهبران عمل کنند.
باسیدی براساس پاسخ‌هایی که دریافت می‌کرد در مورد رهبران ارشد شرکت و همچنین استعدادهای کلیدی هر یک از آنها و این که برای پیشرفت بیشتر باید به کدام بخش‌ها منتقل شوند تصمیمات بلندمدت می‌گرفت.
یک رهبر خوب، مشتاقانه به پیشرفت افراد علاقه نشان می‌دهد:
موفقیت در همه‌ی سطوح بیش از آن که بر اساس گرایش و تحلیل کسب‌وکار سنجیده شود، به اشخاص و رشد و پیشرفت آنان وابسته است. عشق به استعدادیابی همان‌طور که در جنرال‌الکتریک بود وارد رگ و خون آلاید سیگنال هانی‌ول شد. پرورش استعداد همچنین این احتمال وجود دارد که تبدیل به بخشی از فرهنگ شرکت شما هم شود.
وقتی حرف از کسب‌وکار به میان می‌آید، درباره‌ی افراد هم صحبت کنید.
هر وقت جلسه‌ای رسمی یا غیررسمی درباره‌ی اهداف کسب‌وکاری دارید سعی کنید درباره‌ی افرادی که آن اهداف را اجرا می‌کنند نیز حرف بزنید. چطور هستند؟ چطور می‌توانند بهتر شوند؟ چه چیزی این احتمال وجود دارد که مانع آنها شود؟ چگونه باید با این موانع برخورد کنند؟ چه تجربیاتی به رشد مهارت‌ها و دانش آنها کمک خواهد کرد؟
از مدیرانی که زیر دست شما هستند پرسش‌های هدفمندی داشته باشید.
برای فهمیدن اینکه چگونه از پس مشکلات کسب‌وکار برمی‌آیند، درباره‌ی استانداردها بپرسید. اوضاع‌واحوال در مورد کنترل کیفیت کارهایی که برون‌سپاری شده‌اند. چطور است؟ آیا مشاوری که استخدام کرده توانسته آن مشکل را بر طرف کند؟ اگر می‌خواهید بدانید آیا تغییر شرایط بازار را درک می‌کنند یا خیر، از آنها بپرسید، از رقبای شرکت چه می‌دانند؟
برای دانستن این که آیا در مسیر درست پیشرفت قرار دارند، بپرسید چه چیزی این احتمال وجود دارد که باعث شکست آنها شود و فراموش نکنید که حتماً در مورد چگونگی تربیت افراد زیر دست آنها نیز، پرس‌وجو کنید!
توجه دلسوزانه به افراد در کنار اعداد و ارقام، بهترین راه برای اطمینان از موفقیت کسب‌وکار است. کسبوکارهای بسیار کمی هستند که بتوانند بدون نیروی انسانی کار کنند. برای رهبری کنونی و آینده‌ی شرکت لازم است افراد مناسب را بیابید و پرورش دهید.
برنامه‌ریزی جانشینی، تضمین می‌کند که یک نیمکت ذخیره‌ی قدرتمند، داشته باشید.
تیم‌های موفق ورزشی بازیکنان خوبی روی نیمکت دارند؛ که منتظرند درصورت نیاز به زمین بروند و مربیان این تیم‌ها پیوسته به اتفاقاتی که این احتمال وجود دارد که بیوفتد فکر می‌کنند. این بازی یا کل فصل را چطور بازی کنند؟ با چه چالش‌های خاصی این احتمال وجود دارد که روبرو شوند؟ کدام بازیکنان احتمالاً در فهرست مصدومین باقی می‌مانند یا افت خواهند کرد؟ مربیان براین‌اساس بازیکنان ذخیره را انتخاب و آماده می‌کنند.
آنها برای اتخاذ بهترین تصمیم سخت‌کار می‌کنند تا ویژگی‌های فردی هر یک از نیروهای تیم از جمله نقاط قوت و ضعف آنها را بشناسند.
شناخت نقاط قوت نیمکت ذخیره، یکی از دارایی‌های آشکار هر کسب‌وکاری است. به‌عنوان رهبر یک کسب‌وکار، باید بازیکنان خوبی روی نیمکت داشته باشید. بازیکنانی که صلاحیت پر کردن پست‌های کاری تیم شما در حال حاضر و در آینده را داشته باشند. برنامه‌ریزی راهبردی به شما اجازه می‌دهد با موفقیت از عهده‌ی راهبرد آینده و چالش‌ها برآیید. برای نمونه اگر در حال کسب‌وکاردهی شروع فعالیت در کشورهای دیگر مانند چین هستید، به بازیکنانی با مهارت‌های بین فرهنگی و توانایی کارکردن مستقل نیاز دارید.
برنامه‌ریزی همچنین به شما کمک خواهد کرد تا وقتی یک نفر به‌طور ناگهانی کسب‌وکار را ترک می‌کند، از آسیب‌های ناشی از خلأ رهبری پیشگیری کنید. برای مثال فرض کنید، سرپرست واحد عملیات بی‌مقدمه و به دلایل شخصی تصمیم به ترک کار می‌گیرد. آیا می‌توانید به‌سرعت روی جایگزین‌های احتمالی او انگشت بگذارید؟ شاید کسی را برای سر پا نگه‌داشتن امور به‌طور موقت داشته باشید، آیا برای بلندمدت به‌قدر کافی خوب هست؟
آوردن یک نفر از بیرون کسب‌وکار این احتمال وجود دارد که مشکلات را حل کند؛ ولی تجربه نشان می‌دهد افراد جدیدی که از خارج کسب‌وکار به رده‌های بالای آن منصوب می‌شوند، شانس بقای کمی دارند؛ زیرا برای دیگران سخت است که آنها را قبول کنند. پس همین حالا بافکر کردن درباره‌ی نیروهای بالقوه‌ی درون کسب‌وکار از آن دست‌وپازدن‌های مذبوحانه پیشگیری کنید.
کسبوکارهای بسیاری از یک رویکرد برنامه‌ریزی جانشینی، برای مدیریت استعدادهای رهبری استفاده می‌کنند. بهتر است این کار پیش از به‌وجودآمدن «خلأ رهبری» انجام شود. هر چند روش‌ها متفاوت‌اند ولی فرآیند اصلی شامل ارزیابی توانایی‌های نیروی انسانی فعلی به‌منظور شناسایی یک نیمکت قدرتمند برای موقعیت‌های بالقوه‌ی آینده است. در مقیاس کسب‌وکاری، برنامه‌ریزی جانشینی به‌صورت سلسله‌مراتبی انجام می‌شود؛ ولی هیچ‌چیز نباید جلوی شما را در اقدام مستقل برای مدیریت نیازهای تیم خود بگیرد.
بحث درباره‌ی برنامه‌ریزی جانشینی معمولاً شامل مراحل زیر است:
- جمع‌کردن اعضای ارشد تیم: تمامی رهبران و مدیران و رهبرانی که مستقیماً زیر دست شما هستند و سازوکار کسب‌وکار را می‌شناسند، به یک جلسه فرابخوانید. باید بدانید که برنامه‌ریزی جانشینی زمان‌بر است؛ بنابراین برای این کار به جلسه‌ای طولانی حداقل سه تا چهار ساعت در یک محیط ساکت، نیاز خواهید داشت. این کار همچنین نیازمند تمرکز ذهنی و بی‌طرفی است. پس کمک‌گرفتن از یک مشاور خارج کسب‌وکار این احتمال وجود دارد که، به اثربخشی این فرآیند کمک کند. از شرکت‌کنندگان در این جلسه بخواهید از قبل به نقاط قوت و ضعف زیر دستان خود فکر کنند.
- تعیین چارچوب بحث: کارایی و استعداد، عوامل اصلی ارزیابی افراد هستند. معنای دقیقی که به این کلمات نسبت می‌دهید، به‌خصوص کلمه‌ی استبداد به خود شما مربوط است. این احتمال وجود دارد که بخواهید افراد را برمبنای استعداد رهبری رده‌بندی کنید؛ پس چالش‌ها یا شرایط خاصی در ذهن داشته باشید. مانند: ایجاد شعبه‌ی جدید در چین که در بالا اشاره کردیم تا توانایی آنها را در این شرایط بسنجید. نکته‌ی مهم ایجاد درک مشترک از این کلمات پیش از شروع بحث است. یک جدول که یک محور آن استعداد و محور دیگر کارایی است کمک می‌کند، مباحث را تحت کنترل داشته باشید. هر نامزد در یکی از خانه‌های جدول قرار داده می‌شود. در این فرآیند، هر شرکت‌کننده باید موضع دقیق خود در مورد هر بازیکن را مشخص کند. بااین‌حال این مکان‌یابی نه قطعی است نه علمی. چیزی که واقعاً اهمیت دارد همانا بحث و گفت‌وگو و نتیجه‌گیری‌های کیفی است که درباره‌ی جایگاه هر بازیکن در کسب‌وکار به آن می‌رسید. این رتبه‌بندی فقط ابزاری است که کمک می‌کند به آن نتیجه‌گیری برسید.
- ارزیابی بازیکنان: شرکت‌کنندگان در جلسه باید با هدایت مشاور درباره‌ی این دو معیار کارایی و استعداد در هر یک از نیروهای تیم بحث کنند و آن شخص را در یکی از خانه‌های جدول قرار دهند. موفقیت این فرآیند کاملاً وابسته به آن است که افراد نظرات خود را توضیح دهند. ضروری است ماهیت دقیق کارایی هر نامزد و چگونگی بروز استعداد وی را به‌دقت بررسی کنید. به نکات مثبت و منفی در کنار هم توجه کنید و بپرسید چه دستاوردهایی داشته و در چه مواردی شکست‌خورده است.
معمولاً بحث داغی درباره‌ی جایگاه بازیکنان درمی‌گیرد. این مطلوب است؛ چون هرچه بیشتر درباره‌ی هر شخص گفت‌وگو کنید، استعداد او را بهتر ارزیابی خواهید کرد. مشاور می‌بایست شواهد هر تأیید یا تکذیب را طلب کند تا مطمئن شود، قضاوت راجع به افراد تا حد ممکن به بی‌طرفانه بوده است. چیزی که در پایان مسیر می‌خواهید این است که در هر محور تعداد افراد کافی با سطح توانایی بالا برای برآورده‌کردن نیازهای رهبری در آینده را، داشته باشید.
همان‌طور که بحث درباره‌ی بازیکنان پیش می‌رود حاضران باید درباره‌ی پست‌هایی که آنها می‌توانند اکنون یا در آینده برعهده بگیرند، صحبت کنند. مطمئن شوید در این جلسه در مورد همه‌ی پست‌های زیر دست خود و همچنین دیگر پست‌های مهم گفت‌وگو کرده‌اید.
یک نفر در جلسه به‌عنوان بخشی از گفت‌وگوهای برنامه‌ریزی جانشینی باید وظیفه‌ی شناسایی موارد زیر را برعهده بگیرد:
- شغل‌های خاصی که آن فرد بتواند؛ مثلاً با برعهده گرفتن مسئولیت بخش یا تیمی که نیازمند تحول اساسی است از خودش آمادگی نشان دهد، پذیرش مسئولیت‌های چالش‌برانگیز را دارد.
- تجربیاتی مثل کارگروه‌های ویژه یا هیئت‌های غیرانتفاعی که بتواند مهارت‌های این فرد در برنامه‌ریزی راهبردی را توسعه دهند، این احتمال وجود دارد که انتخاب مناسبی باشد.
- کارآموزی یا دیگر فرصت‌های رشد و پیشرفت که مهارت‌هایی مانند سخنرانی را تکمیل می‌کند.
بهتر است سالی دو بار و هر بار چند ساعت به بحث و گفتگو درباره‌ی برنامه‌ریزی جانشینی اختصاص دهید. این راهی عالی برای حفظ آهنگ پیشرفت بازیکنان ذخیره و اطمینان از آمادگی آنها برای ورود به میدان بازی در زمان و مکان موردنیاز است. برنامه‌ریزی جانشینی، روشی خوب برای فکرکردن درباره‌ی وضعیت واقعی رهبری کسب‌وکار است؛ ولی آن را تبدیل به یک فرآیند موردی نکنید.
باهوش‌ترین رهبران دائماً به قدرت نیمکت ذخیره‌ی خود فکر می‌کنند. حتی معروف است که جک ولش، مدیرعامل اسبق جنرال‌الکتریک، برگه‌های ارزشیابی رهبران و مدیران خود را در کشوی بالایی میزش نگه می‌داشت تا بتواند به‌طور منظم آنها را ارزیابی کند.
تیم، کلید موفقیت شماست؛ پس آنها را خوب ارزیابی کنید
همه‌ی ما مربیانی را دیده‌ایم که بازیکنانشان را در بازی‌های سخت هدایت می‌کنند. آنها در طول خط طولی زمین، بالا و پایین می‌روند، دست‌های خود را تکان می‌دهند، یا ساکت و عصبی ناخن می‌جوند. می‌توانید حس کنید که آنها دوست دارند خودشان وسط زمین بروند و اوضاع را درست کنند!
رهبران کسب‌وکاری، این درماندگی و نگرانی را با دیگران تقسیم می‌کنند. همان‌طور که افراد تیم شما مشغول انجام کار خود هستند، چیزهای زیادی می‌بینید که باید به روشی متفاوت یا سریع‌تر انجام شوند. بااین‌حال هر قدر هم که خوب باشید، نمی‌توانید همه‌ی کارها را خودتان انجام دهید برای دستیابی به اهداف خود به یک تیم خوب نیاز دارید و این وظیفه‌ی شما است که تیم خود را به چنان درجه‌ای از کارایی برسانید که بتوانید به راحتی به امور رهبری بپردازید.
هسته‌ی تیم را افرادی تشکیل می‌دهند که به‌طور مستقیم زیر دست شما هستند. در شروع کار رهبری خود با ترکیبی از کارمندان موجود و استخدام افراد جدید برای مناصب راهبردی، بهترین تیم ممکن را جمع‌وجور کنید. این فرآیند اصول تیم‌سازی در کسب‌وکار باید آرام و سنجیده باشد.
نخستین کار شما این است که نیروهای تیم را ارزیابی و بررسی کنید تا ببینید آیا افراد مناسب در مناصب درست قرار گرفته‌اند؛ یا خیر. تا وقتی شناخت کافی درباره‌ی کار فردی و گروهی اعضای فعلی تیم به‌دست نیاورده‌اید، چیزی را تغییر ندهید. همان‌طور که در حال پایه‌ریزی و توسعه‌ی چشم‌انداز و اهداف خود هستید این دوره‌ی آغازین به شما فرصت می‌دهد، درباره‌ی مهارت‌ها و دانشی که از تیم انتظار دارید نیز فکر کنید.
همچنین به این شناخت می‌رسید که آیا اعضای فعلی تیم شما از مهارت و دانش لازم برخوردار هستند یا می‌توانند آن را به دست آورند یا خیر! بهترین روش این است که به‌جای اخراج و استخدام تا حد ممکن همان اعضای فعلی تیم را برای مسئولیت‌های جدید تربیت کنید.
در اینجا به چند روش ارزیابی نیروهای تیم اشاره می‌کنیم:
- با دیگران مشورت کنید: به‌طور غیررسمی با هر چند نفر که می‌توانید، از رؤسا گرفته تا همکاران، وابستگان و مشتریان شرکت درباره‌ای قابلیت‌های نیروهای تیم خود صحبت کرده و دیدگاه‌های مختلف را جمع‌آوری کنید. توجه داشته باشید که ما دیگران را بر اساس مهارت‌ها و نیازهای خودمان مشاهده و ارزیابی می‌کنیم؛ پس نظر هیچ‌کس را واقعیت محض تلقی نکنید و پیامدهای نظرات آنها را سبک‌وسنگین کنید. به تیم خود بگویید مشغول چه‌کار هستید و توضیح دهید که دارید شناختی از توانایی افراد به دست می‌آورید، تا بتوانید آنها را به بهترین شکل کسب‌وکاردهی کنید.
- بر تیم خود نظارت کنید: تیم خود را به‌دقت زیر نظر بگیرید و ببینید تحت‌فشار چگونه کار را پیش می‌برند و چگونه با دیگران همکاری کرده و از هدف تیم پشتیبانی می‌کنند. بر اساس یک اتفاق عجولانه نتیجه‌گیری نکنید؛ شما هرگز نمی‌دانید در یک شرایط معین چه چیزی روی آنها تأثیر گذاشته است. پس یک تصویر تدریجی بسازید.
- تیم را آزمایش کنید: وظایف نیروهای تیم را طوری معین کنید که بتوانند مهارت‌ها و توانایی‌های خود را به نمایش بگذارند. برای نمونه برای شناسایی طرح‌ها و تحولات احتمالی کسب‌وکار از نیروهای تیم خود بخواهید تا می‌توانند از بخش‌های دیگر اطلاعات کسب کنند. سپس از آنها بخواهید بر اساس این اطلاعات پیشنهادهای خود برای اقدامات بعدی را ارائه کنند.
- تیم را هدایت و راهنمایی بگیرید: به نیروهای تیم درباره‌ی عملکرد آنها بازخورد بدهید و سپس در واکنش به این بازخوردها ظرفیت آنها برای تغییر و رشد را زیر نظر بگیرید به یاد داشته باشید که رفتارها و انگیزه‌ها می‌توانند تغییر کنند؛ ولی توانایی ذاتی تغییر نمی‌کند. پس تلاش کنید بفهمید آیا آنها به اندازه‌ی کافی باهوش هستند که از تجربیات خود از جمله اشتباهات و تصمیم‌های غلط درس بگیرند یا خیر.
پس از سه ماه یا در همان حدود به یک شناخت نسبی از این که تیم شما چطور کار می‌کنند، اعضای آن چگونه به رهبری شما پاسخ می‌دهند و این که چطور از بازخوردها یاد می‌گیرند، خواهید رسید. این معیارها برای تصمیم‌گیری درباره‌ی اینکه چه کسانی را حفظ و چه کسانی را اخراج کنید، کلیدی هستند. سپس بعد از حدود شش ماه زمان اعمال تغییرات و خواستن عذر آن‌هایی که دیگر برای شغل خود مناسب نیستند، فرامی‌رسد.
این کار باید باحساسیت و با مشورت فشرده با کارشناسان حقوقی و منابع انسانی انجام شود.
انرژی مربیگری خود را صرف کاری کنید که بهترین نتیجه را می‌دهد
جمله‌ی « رهبری‌کردن عالی بود، اگر پای آدم‌ها در میان نبود. » از آن حرف‌هایی است که همیشه در کسب‌وکار‌ها می‌شنوید و این حرف حقیقت دارد. انسان‌ها پیچیده و غیرقابل‌پیش‌بینی هستند و هدایت آنها وقت زیادی می‌گیرد. بااین‌وجود رهبر خوب کسی است که یاد بگیرد اشتباهات افراد را بپذیرد و از توانایی‌های آنها استفاده کند. بدون آنها شما دیگر رهبر نیستید؛ پس از این چالش لذت ببرید!
مربیگری و پرورش استعداد یکی از اصلی‌ترین راه‌هایی است که می‌توانید به پیروان خود کمک کنید؛ مهارت‌هایشان را رشد و توسعه دهند. بااین‌حال پیش از گام گذاشتن در یک برنامه‌ی مربیگری باید دو نکته‌ی کلیدی را در ذهن داشته باشید:
- یکم: همه چیز را نمی‌توانید پرورش دهید. اعضای تیم خود را نمی‌توانید بی‌عیب‌ونقص کنید؛ پس حتی تلاش هم نکنید.
- دوم: فراموش نکنید کوچک‌ترین تغییرات می‌توانند، بزرگ‌ترین تفاوت‌ها را ایجاد کنند.
ارزشمندترین نوع مربیگری هم برای شما و هم برای آن فرد، از تمرکز ذهنی انرژی بر نقاطی می‌آید که به‌جای تلاش برای پرداختن به مسائل بزرگ، بتوان با کمترین ریزه‌کاری بیشترین نتیجه را گرفت. به‌احتمال زیاد درخواهید یافت وقتی تغییرات کوچک به ثمر می‌نشینند، مسائل بزرگ‌تر خود شروع به حل‌شدن خواهند کرد. فقط یک تغییر کوچک این احتمال وجود دارد که یک بازیکن خوب را به بازیکنی عالی تبدیل کرده و به او کمک کند به سطح بالاتر برسد.
وقتی یک برنامه مربیگری را شروع می‌کنید، نقاطی را شناسایی کنید که بتوانید از طریق مشاهده دانش و تجربه‌ی خود و تا حدی از طریق گوش‌کردن به نظرات دیگران در آنها تغییر ایجاد کنید. برای نمونه اگر کسی به‌خاطر تمایل به پیچاندن مردم معروف است به زبان‌بازی‌هایش گوش کرده و سپس او را راهنمایی کنید، چگونه خودش را تغییر دهد.
انگشت گذاشتن روی عادات منفی و مشخصی که احتمالاً باعث عقب ماندن یک کارمند شده، نسبتاً آسان است. پیشنهادهای عمل‌گرایانه و راهنمایی درباره‌ی این که چگونه باید کارها را انجام دهد هم، این احتمال وجود دارد که تأثیرگذار باشد. مثال: برای بیشتر روش‌مندتر کردن ارتباطات داخلی می‌توانید استفاده از یک چک‌لیست را به وی پیشنهاد کنید، یا او را ترغیب کنید درباره‌ی پیشرفت کار گفتگوهای منظمی با نیروهای تیم داشته باشد.
برخورد با رفتارهایی که از عادت‌ها یا خصوصیات شخصیتی دارند، مشکل‌تر است. برای نمونه شاید مدیری داشته باشید که با پرسیدن جزئیات ریز درباره‌ی همه‌ی امور، سرعت کار افراد را می‌گیرد. این احتمال هست که آن مدیر وسواسی باشد. قبل از پرداختن به این قبیل خصوصیات، زمان و تلاش لازم برای انجام آن را در دو کفه‌ی ترازو قرار دهید. اگر آن شخص سریع یاد نگیرد، پذیرای مربیگری نباشد یا نقشی محوری نداشته باشد، شاید بهتر باشد انرژی خود را جای دیگری خرج کنید.
در مثال مدیر وسواسی اگر این کاهش سرعت تیم را فلج کرده است، شاید ارزش آن را داشته باشد که دخالت کنید؛ ولی سنگ بزرگ برندارید. شما نمی‌توانید این خصوصیت شخصیتی ذاتی را تغییر دهید و آن شخص همیشه به جزئیات وسواس خواهد داشت. ولی می‌توانید به او کمک کنید متوجه شود که رفتارش چه تأثیری بر دیگران می‌گذارد و کمک کنید راه‌های عملی برای کنترل این وسواس در محیط کار پیدا کند.
برای نمونه می‌توانید چارچوبی تنظیم کنید که در آن رهبر تیم در هر روز فقط یک‌بار کار هر یک از نیروهای تیم را بررسی کنند. به‌علاوه، سعی نکنید تغییری ایجاد کنید که ساختگی یا جعلی به نظر بیاید. لبخند و برخورد گرم و دوستانه دو زمینه‌ی خاصی هستند که وقتی کاذب باشند. جواب نمی‌دهند. زمینه‌هایی که می‌توانید به‌راحتی در آنها تفاوت ایجاد کنید، برای هر فرد متفاوت هستند.
از پربازده‌ترین و محبوب‌ترین زمینه‌هایی که می‌توانید روی آنها کار کنید، می‌توان به راه‌اندازی و نگهداری روابط شبکه‌ای جدید، کاهش استرس و بیان واضح و مختصر افکار اشاره کرد. سعی کنید یک زمینه را پرورش دهید و ببینید کارمند شما چگونه واکنش نشان می‌دهد. آیا به تغییر علاقه‌مند است؟ متعهد است؟ یا در برابر آن مقاومت می‌کند؟ مربیگری یکی از اصلی‌ترین کارهای شما به‌عنوان رهبر است.
توجه نشان‌دادن به آن چیزهایی که واقعاً اهمیت دارند به بازیکنان کمک می‌کند تا برای مواجهه با چالش‌های زندگی کسب‌وکاری آماده شوند. آنها نیز کمک شما در رسیدن به این آمادگی را ارج خواهند گذاشت.
گفت‌وگوهای ناخوشایند دشوار هستند؛ تهاجمی بازی کنید نه تدافعی
هر چقدر هم که در ارتباطات ماهر باشید، بعضی صحبت‌ها با نیروهای تیم ناخوشایند خواهد بود. صحبت‌کردن در مورد موضوعاتی که باعث می‌شود کارمند احساس آسیب‌پذیری کند، مثل حسن شهرت یا دستمزد این احتمال وجود دارد که؛ هم برای شما و هم برای او دشوار باشد.
در این قبیل گفت‌وگوها تهاجمی برخورد کنید، نه تدافعی. معنای این حرف آن نیست که به دیگران حمله کنید؛ بلکه کنترل موقعیت را در دست بگیرید. گفتگو را شروع کرده و آن را در مسیری که می‌خواهید پیش ببرید. از گرفتن موضع تدافعی وضعیتی که طرف مقابل گفتگو را هدایت کند و شما در موضع دلیل آوردن یا توجیه‌کردن خود قرار بگیرید، بپرهیزید. روی سه زمینه تمرکز ذهنی کنید: آنچه باتوجه‌به محدودیت‌های کسب‌وکاری واقع‌بینانه است.
- آنچه برای پیشبرد گفتگو امکان‌پذیر است
- آنچه شما برای خود و طرف مقابل می‌خواهید
در اینجا به سه نوع گفت‌وگوی دشوار و ناخوشایند و چگونگی برخورد با آنها بر اساس رهنمود بالا اشاره می‌کنیم:
جلسه‌ی نقد عملکرد:
- آنچه واقع‌بینانه است این است که، از مسیر کلی گفت‌وگو و مشاهدات خارج نشوید. جلسه‌ی نقد عملکرد جای بحث‌وجدل درباره‌ی حقایق نیست. حتی آمار و ارقام نسبتاً واضح را می‌توان به اشکال مختلف تفسیر کرد. خود را درگیر مشاجره بر سر حقایق و نکات خاص نکنید.
- آنچه امکان‌پذیر است، تمرکز ذهنی روی دو یا سه جنبه از عملکرد فرد است. زیرا امکان تغییر در همه‌ی جنبه‌ها ممکن نیست.
- آنچه می‌خواهید این است که نقد شما (به‌عنوان یک کل)، شنیده شود.
- آنچه واقع‌بینانه است، یک گفت‌وگوی معقول باتوجه به بودجه‌ی کسب‌وکار برای اضافه‌حقوق و مزایا است. اینجا زمان خوبی برای یادآوری اشتباهات فرد یا سایر مشکلات نیست.
- آنچه امکان‌پذیر است، تلاش برای منصفانه نگه‌داشتن پاداش‌های نقدی و یکنواخت کردن آن در کل گروه و کسب‌وکار است. وقتی اعتراضی می‌شنوید که دیگران بیشتر پاداش‌گرفته‌اند، می‌توانید بگویید موضوع را بررسی می‌کنید و برای دفعه بعد این موضوع را درنظر بگیرید. زیرا ساختار پاداش بدون نقص وجود ندارد.
- آنچه می‌خواهید این است که طرف مقابل بفهمد دارید تلاش می‌کنید. پاداش‌ها را یکنواخت و درعین‌حال متناسب با عملکرد افراد توزیع کنید.
تصحیح خطا و اشتباه:
- آنچه واقع‌بینانه است، این است که خطاها و اشتباهات را در جلسات نقد عملکرد افراد و به‌عنوان بخشی از یک الگوی رفتاری گسترده‌تر بررسی کنید.
- آنچه امکان‌پذیر است، توافق بر سر اقدامات لازم برای جلوگیری از تکرار این اشتباهات است.
- آنچه می‌خواهید این است که، صحبت‌های شما، توانایی نیروهای تیم برای استفاده از روش‌های جدید کاری را افزایش دهد، به‌گونه‌ای که دیگر آن اشتباه را تکرار نکند.
در این گفتگوها هیچ‌کس درست نمی‌گوید و هیچ‌کس اشتباه نمی‌کند؛ کسی برنده و کسی بازنده نمی‌شود. آنچه می‌خواهید این است که نیروهای تیم شما و کل کسب‌وکار بدون دست‌انداز و با موفقیت پیش بروند. مواقعی که وسوسه می‌شوید از موقعیت یا طرز فکر خود دفاع کنید.
کلام آخر:
اصول تیم‌سازی در کسب‌وکار کارآمد، کار آسانی نیست. اینکه بتوانید افراد مختلف با تخصص‌های متفاوت را بر سر یک موضوع گردهم آوردید، حقیقتا کار دشواری است و مستقیم با قدرت و شیوه‌ی رهبری شما در ارتباط است. این حقیقتی اجتناب‌ناپذیر است که شما در مسیر رشد و پرورش یک تیم قوی، نیرو از دست می‌دهید و به‌جای آنها، نیروی جدید و تازه‌کاری به اعضا اضافه می‌شود.
هرکسی چالش‌های متناسب با خودش را دارد؛ به همین دلیل باید برای هر پیش‌آمدی در کسب‌وکار یک راهکار عملی در دست داشته باشید. درست مثل همان پولی که برای روز مبادا کنار می‌گذاریم یا همان نیرویی که در نیمکت ذخیره پرورش می‌دهیم. به عنوان یک رهبر این دوراندیشی‌ها را دست‌کم نگیرید.