نبض مربیگری در سازمان؛ گفت‌وگو، یادگیری و پیگیری
مربیگری همیشه با افراد سروکار دارد؛ اما از طرفی رهبران وظیفه دارند که کسب‌وکار را هم مربیگری کنند و این بدان معناست که باید کسب‌وکار را به‌صورت یک کل واحد ببینند. تمام کسب‌وکار‌ها یک سری سیستم به‌هم‌پیوسته با زیر مجموعه‌های متفاوتند و هر کدام پیچیدگی خاص خودشان را دارند. برای نبض مربیگری در کسب‌وکار، رهبران می‌بایست فراتر از نشانه‌های سطحی و مصنوعی باشند و تلاش کنند که علت و دلیل ریشه‌ای را بیابند و بتوانند روابط اکوسیستم‌های کل کسب‌وکار را درک کنند.
رهبران باید فرصت‌های بهبود را کشف کنند و اگر متوجه‌ی شیوع بیماری در کسب‌وکار شده‌اند، اقدامات لازم را برای جلوگیری از همه‌گیر شدن آن اتخاذ کنند.
چرخه‌ی اثربخشی سازمان
احساس خوب‌بودن به اندازه‌ی کافی، بزرگ‌ترین مانع برای رفتن به سطح یا گام جدید عملکرد است. جیم کالینز این موضوع را این‌طور بیان می‌کند: «خوب، دشمن عالیست» به اندازه‌ی کافی خوب‌بودن وقتی که قصد داریم کسب‌وکار یا کسب‌وکار را یک گام جلوتر ببریم، خوب نیست. رهبران کسب‌وکاری می‌بایست کلیت کسب‌وکار را ببینند؛ رنج‌ها و فرصت‌های موجود (جسمی، روانی ذهنی، اجتماعی و معنوی) را هم، در نظر بگیرند. در مربیگری کسب‌وکار هم همین رویکرد کاملاً صادق است.
یک رویکرد سیستماتیک برای مربیگری کل کسب‌وکار وجود دارد، که به آن «چرخه‌ی اثربخشی کسب‌وکار» گفته می‌شود. چرخه‌ی اثربخشی کسب‌وکار، روشی عملی و کاربردی برای درک اجزای کسب‌وکار و فهم روابط چندلایه و به‌هم‌پیوسته است. این چرخه، ابزار مربیگری مناسبی به‌حساب می‌آید؛ زیرا با این چرخه می‌توانید به‌سادگی در میان حجم زیادی از اطلاعات و لایه‌های کسب‌وکاری بچرخید، شکاف‌های عملکردی را رصد و به افراد کمک کنید که با فرانگری، دید خوبی از کسب‌وکار خود داشته باشد.
نبض مربیگری در سازمان
رهبران نیاز دارند که مشکل اصلی و دقیق را ببینند، نشانه‌های ظاهری کفایت کار را نمی‌کند. کار مربی این است که به رهبران کمک کند تا بهتر ببینند؛ تعریف و فهم ریشه‌ای از مسائل داشته باشند و در درک نقاط قوت، استاد باشند. چرخه‌ی اثربخشی کسب‌وکار ابزار بسیار مناسبی در راستای این اهداف است. چرخه‌ی اثربخشی، از دل سال‌ها تجربه و تحقیق ایجاد شده و موارد و یافته‌های زیادی را در دل خود دارد.
خیلی از مربی‌های زبده، این ابزار را به کار گرفته‌اند که به آن‌ها اجازه می‌دهد تا به تمام جوانب کسب‌وکار احاطه داشته باشند و بدانند که تلاش‌های خود را باید در چه بخش‌هایی گسیل کنند.
خوبی چرخه‌ی اثربخشی کسب‌وکار این است، که یک درک جامعی از سلامتی کسب‌وکار در اختیار رهبران و مدیران ارشد قرار می‌دهد. این چرخه به مربی کمک می‌کند تا اهداف زیر را پوشش دهد:
- تحلیل و به توافق رسیدن درباره‌ی ریشه‌ی بهترین و بدترین نتایج حاصل شده
- تعیین و مشخص‌کردن شکاف عملکردی موجود و اشتراک یک رویکرد برای نتایج بهتر
- مشخص‌کردن کژ کاری‌های عظیم و اصلی جهت برداشتن مواقع و دستیابی به نتایج مطلوب
- تصحیح کژکاری‌ها و ایجاد رفتارهای عقلانی جدید
- به اشتراک گذاشتن یک برنامه‌ی اجرایی و عملیاتی کل‌نگر با اعضای تیم
- اندازه‌گیری و ارزیابی اثر و تغییرهای ایجاد شده توسط تغییرات جدید
- کمک به کسب‌وکار برای حفظ تمرکز ذهنی و برآورده‌کردن نیازها و کسب نتایج لازم از مشتریان، سهامداران و بازار
آن جمله‌ی قدیمی آرتور میلر هنوز هم صادق است: «همه‌ی کسب‌وکار‌ها طوری طراحی شده‌اند که نتایج موجودشان را تکرار کنند»
اگر کسب‌وکاری به دنبال تغییر است باید از بررسی و واکاوی پارادایم‌ها و انتخاب‌هایی که منجر به نتایج حاضر شده است، شروع کند. چرخه‌ی اثربخشی، اثربخشی شما به‌عنوان یک کسب‌وکار بستگی به الگوی ذهنی و اصول جاری شما در یکپارچه کردن مواردی نظیر: چشم اندازها، کشف پتانسیل‌ها و فرصت‌های مناسب است.
به‌خاطر همین است که اولین هدف چرخه‌ی اثربخشی به چالش‌کشیدن فرضیات در این موارد است:
- مشتریان سهامداران بازار و نیازهای اجتماعی اصلی و حیاتی شما
- چشم‌انداز و مأموریت شما
- استراتژی چکیده‌ی کاربردی استراتژی و سیستم اجرای اهداف
- فرایندها، ساختارها و سیستم‌های اصلی و کلیدی
- ارزش، فرهنگ و مدیریت استعداد
فرضیات و برداشت‌های شما از هر کدام از موارد فوق، نتایج اصلی (داخلی، خارجی) شما را رقم می‌زند. حال چگونه از این چرخه برای مربیگری کسب‌وکار استفاده کنیم؟ تیم یا کسب‌وکار، در دو حالت باید گام‌به‌گام فرایند را پیش ببرند. این مربیگری گاهی در چهارچوب فردی برگزار می‌شود و گاهی در قالب پرسش‌ها، به ترتیب طرح می‌شوند. به‌خاطر داشته باشید همه‌ی ما طوری طراحی و سیستم‌بندی شده‌ایم تا نتایج موجود و حاضر را تکرار کنیم؛ چه در سطح فردی، تیمی یا کسب‌وکاری.
ما در اجرای هر قسمت از چرخه به عمق موضوع می‌رویم. آنچه شما می‌بینید، پرسش‌های قدرتمندی برای هر مرحله است. در ادامه به بررسی هر یک از فرضیات می‌پردازیم:
مشتریان/ سودبرندگان /نیازهای بازار:
در این مرحله مربی با رهبران درباره‌ی مشتریان و سهامداران به بحث می‌پردازد و درباره‌ی فلسفه‌ی وجود شرکت و اینکه قرار است چه خدماتی به چه کسانی ارائه شود. صحبت می‌کند. پرسش‌ها:
- مشتریان داخلی و خارجی شما چه کسانی هستند؟ دیگر سودبرندگان کلیدی تأثیرگذار برموفقیت شما، چه کسانی هستند؟ اعضای تیم، همکاران، شرکای صنعتی، گروه‌های اجتماعی و رسانه‌های اجتماعی؟
- چهار مشتری و ذینفع بسیار کلیدی را که در بالای فهرست قرار می‌گیرند و تأثیر زیادی بر موفقیت شما دارند، انتخاب کنید. اخیراً کیفیت رابطه و میزان رضایت این چهار نفر را پایش کرده‌اید؟ عملکردشان مطلوب بوده است؟
- برای پوشش بهتر نیازهای آن‌ها، چه‌کارهای دیگری می‌شود انجام داد؟
- ارزش‌افزوده‌ی خاصی که شما به مشتریان و جامعه ارائه می‌دهید، چیست؟
- مزیت رقابتی شما چیست؟ چگونه در دیدگاه مشتریان و خریداران خود و متمایز می‌کنید؟
این بحث را اجمالی و سطحی نبینید. خیلی آزادانه تمام نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدهای عملکرد و نتایج موجودتان را بسنجید. هم به رویکرد حال توجه داشته باشید و هم آینده و نتایج و اهداف را بررسی و تحلیل کنید.
رضایت و وفاداری مشتری میزان مورد انتظار در آینده میزان سهم شما از بازار، رشد، جایگاه و رهبری بازار، قیمت سهام، بازگشت سرمایه از سهامداران سرمایه‌گذاری شراکت و دستاوردهای استراتژیک، خوشنامی برند، ارزش‌گذاری سود جریان نقدینگی، کاهش بدهی، قدرت پرداخت بدهی‌ها، هزینه‌های عملیاتی، کیفیت عملیاتی، سرعت ارائه به بازار، سرمایه‌ی کاری، رضایت و وفاداری اعضای تیم فضا و فرهنگ کاری، ارزش‌ها، مدیریت استعداد، مدیریت عملکرد و آموزش و توسعه؛ همه‌ی این موارد در کسب‌وکار شما باید بررسی و سازوکارهای روبه رشدی داشته باشد.
در سطح تیم‌های کسب‌وکاری، رهبران، رهبران و مدیران و مربیان باید به افراد کمک کنند که بر اجرای اهداف استراتژیک و برآورده‌کردن نیاز مشتریان و ذینفعان اصلی متمرکز باشند. برای مثال: تیم یا نیروهای تیم باید با این مباحث آشنا باشند. پول نقد، رشد، فروش حاشیه‌ی سود، مدیریت بدهی‌ها و بسیاری از مسائل دیگر و همچنین با نحوی پاداش‌دهی و به رسمیت شناخته‌شدن و تعادل زندگی شخصی و شغلی نیز آشنایی داشته باشند.
با موشکافی و فهم این اطلاعات، تیم ممکن است به سمت رشد حقیقی حرکت کنند.
چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها:
در این مرحله، ما
، مأموریت (دلیل و غایت وجودی ما؛ چرا وجود داریم) و ارزش‌هایمان (کدهای اخلاقی مهم ما در بازار) را بررسی می‌کنیم. ما این مرحله را «مشخص‌کردن شمای حقیقی» می‌نامیم. ما به کدام سمت می‌رویم؟ به‌عنوان مربی باید به رهبران کمک کنید تا نقشه‌های شفاف از مسیر داشته باشند و سردرگم از این مسیر به آن مسیر نچرخند. این چند پرسش می‌توانند شمای حقیقی را برای شما مشخص کنند:
- آیا شما چشم‌انداز و مأموریت شفافی تعریف کرده‌اید؟
- فلسفه‌ی تشکیل کسب‌وکار با تیم شما چیست؟ شما به چه کسانی خدمت‌رسانی می‌کنید؟
- خودتان را به‌عنوان یک کسب‌وکار در یک سال آینده کجا می‌بینید؟ پنج سال؟ ده سال؟
- ارزش‌ها و اصول کلیدی که به رفتار و تصمیم شما شکل و جهت می‌دهند. چه مواردی‌اند؟
- از چه روش‌هایی اعضای تیم را به چشم‌انداز مأموریت و ارزش‌ها معطوف و علاقه‌مند می‌کنید؟
چشم‌انداز:
چشم‌انداز با مأموریت متفاوت است؛ چون در آن کسب‌وکار می‌خواهد خودش را در طول مسیر و آینده ببیند. چشم‌انداز روشن می‌کنند که ما کجا خواهیم بود و تعریف ما از موفقیت در آینده چیست برای طرح یک چشم‌انداز، مربی می‌پرسد:
- در یک سال آینده، به طور واقعی و شفاف می‌خواهید کجا باشید؟ در پنج سال آینده؟ و در ده سال آینده؟
- توان درونی و اصلی شما به‌عنوان یک کسب‌وکار چیست؟
- وقتی به‌جایگاه موردنظر در آینده برسید، موفقیت شما چطور نمایان می‌شود؟
- آیا این چشم اندازیست که با همه به اشتراک گذاشته شده است؟ آیا برای آن‌ها انگیزه‌بخش است؟
- چه نوع تلاش و انگیزه‌ای حاضرید به کار ببندید تا به این چشم‌انداز پرسید؟
- از طریق چه شاخص‌ها یا نشانه‌هایی اطمینان حاصل می‌کنید که در مسیر درست حرکت می‌کنید؟
یک چشم‌انداز کسب‌وکاری از دو قسمت تشکیل شده است: یک توصیف انگیزه‌بخش از آینده و یک هدف توسعه‌دهنده
توصیف انگیزه‌بخش تصویر می‌کنند، که شور و تلاش، شما را در آینده به کجا می‌رساند. به‌عنوان یک کسب‌وکار می‌خواهید کجا باشید و چه کیفیتی داشته باشید. یک رؤیا از آینده؛ یک تصویر ذهنی از آینده، خلق یک توصیف شفاف تا حد ممکن. برای مثال: در پنج سال آینده ما به بزرگ‌ترین شرکت پخش داروی کشور، تبدیل می‌شویم. افراد در هر جایی نسخه‌های درمان و نجات‌دهنده‌شان را به‌موقع و باکیفیت از ما دریافت می‌کنند. هیچ‌کس بهتر از ما نخواهد بود.
در ده سال آینده ما با ۶۵ درصد، مالک اصلی بازار خواهیم بود. یک هدف توسعه‌دهنده، چالش بزرگیست که نشان می‌دهد؛ بهترین نتیجه‌ای که می‌توان متصور شد چیست؟ وقتی که برای افراد نمایان می‌شود که چقدر تلاش و تعهد نیاز دارند تا به آن چشم‌انداز برسند؛ احساس بلعیده‌شدن می‌کنند.
برای مثال: در ده سال آینده ما بهترین سیستم توزیع را در این تجارت خواهیم داشت که الزاماً باید از ۲۷ درصد تحویل به‌موقع به ۱۵ درصد برسیم و این نیاز به پذیرش چالش و تغییر از وضعیت کنونی دارد.
ماموریت:
مأموریت یعنی، شما چه می‌خواهید؟ هدف و فلسفه‌ی اصلی بودن شما و یک چشم‌انداز فوق‌العاده، افراد را برمی‌انگیزد و انرژی آن‌ها را سیال کرده و آن‌ها را به سمت جاه‌طلبی مثبت می‌برد و از حد ساده‌ی یک خروجی یا هدف می‌گذراند. پرسش‌های عمیق‌تر در زمینه‌ی مأموریت:
- اصلی‌ترین و منحصربه‌فردترین اثر شرکت شما چیست؟ اثری که هیچ‌کس نمی‌تواند ایجاد کند؟
- شما دقیقاً چه کسی هستید؟ ماهیت شما در ارتباط با مشتریان و مخاطبانتان چیست؟
- اصلی‌ترین مشتریان با بازارهایی که می‌خواهید به آن‌ها خدمت‌رسانی کنید. کدامند؟
- بهترین عملکرد شما در کدام حیطه است؟ در چه حیطه‌ای عملکرد خوبی ندارید؟
- آیا مأموریت شما واقعاً برانگیزنده، چالش‌برانگیز و انگیز‌بخش است؟
- آیا می‌توانید واقعاً و عمیقاً با مأموریت زندگی‌تان حتی به‌تنهایی زندگی کنید؟
رهبران و مدیران ارشد باید توسعه‌ی مأموریت کسب‌وکار را حمایت کنند؛ اما دیگران تا به‌صورت جدی و مستحکم و از ابتدا به مشارکت دعوت نشده باشند، احساسی مالکیت نخواهند کرد. باید بازبینی و بازخوردگیری زیاد و تکرارپذیری صورت گیرد. باید تلاش کنیم تا همه‌ی واحدهای زیر مجموعه و نظرات جدید با مأموریت و اهداف شرکت، احساس یکپارچگی کنند؛ حتی اگر کسب‌وکار از مأموریت فعلی راضی باشد.
این چند پرسش باید مطرح شوند:
- آیا واقعاً مأموریتتان را زندگی می‌کنید؟ از کجا متوجه آن می‌شوید؟
- آیا مأموریت به کلیه‌ی افراد در کسب‌وکار تفهیم شده و برای مشارکت انگیزه دارند؟ آیا بعضی از اعضای تیم آن را نادیده گرفته و خارج از چهارچوب آن عمل می‌کنند؟
- آیا همه مأموریت را می‌شناسند؟ آیا همه با آن زندگی می‌کنند؟ باور دارند و از آن به‌عنوان الگو استفاده می‌کنند؟
- آیا مأموریت به‌درستی نشان می‌دهد ما که هستیم و به که خدمت می‌کنیم؟
- آیا مثال‌ها و مصداق‌هایی از افرادی که واقعاً مأموریتشان را زندگی کرده‌اند داریم؟
- چه نمادها و مصداق‌هایی از کسانی که واقعاً مأموریت ما را زندگی می‌کنند و پیش می‌برند. داریم؟
- آیا این مأموریت نیاز به انجام تغییرات با اصلاحاتی دارد؟
ارزش‌ها:
ارزش‌ها باید به‌صورت شفاف در مأموریت و فرهنگ تعریف شوند. ارزش‌ها کدهای اخلاقی درونی‌شده‌ی کسب‌وکار هستند. آن‌ها به فرد و کسب‌وکار، به‌صورت شخصی و حرفه‌ای مربوط می‌شوند. افراد در کسب‌وکار، زیاد درباره‌ی مأموریت و ارزش‌ها صحبت می‌کنند؛ ولی اکثراً نتیجه یک حال و هوای پرشور و زودگذر است، تا اقدام واقعی و اثربخش. هیچ‌کس نمی‌خواهد قضایا این‌طور باشند؛ اما بزرگی و ابهام و ناپایداریی که در هر دو مأموریت و ارزش وجود دارد باعث می‌شود تا در گوشه‌ای رها شوند.
مربی باید اطمینان حاصل کند که ارزش‌های کسب‌وکار حجیم نبوده و دقیق و خلاصه تعریف شده‌اند. همه ارزش‌های صداقت و یکپارچگی را دوست دارند. اما ارزش‌های دقیق و ممکنی که کسب‌وکار شما ممکن است آن را ارائه دهد واقعاً چه هستند. مربیان می‌توانند بپرسند:
- برای جامه‌ی عمل پوشاندن به چشم‌انداز و مأموریتتان با چه ارزش‌هایی باید زندگی کنید؟
- اگر قرار بود که فردا یک شرکت جدید تأسیس کنید چه ارزش‌هایی را در کسب‌وکارتان ایجاد می‌کردید؟
- چه ارزش‌هایی شما را به وجد می‌آورد؟ چه ارزش‌هایی خاص کسب‌وکار و فرهنگ آن است؟
- آیا می‌توانید خود را در حال زندگی‌کردن با این ارزش‌ها تصور کنید؟
- چطور مطمئن می‌شوید که واقعاً با این ارزش‌ها جلو می‌روید؟ چه مقیاس‌ها و شاخص‌هایی می‌توانید به کار بگیرید تا ارزیابی کنند که آیا افراد در کسب‌وکار مطابق ارزش‌ها حرکت می‌کنند؟
- چطور از متعصب شدن درباره‌ی ارزشتان جلوگیری می‌کنید؟ شما چطور می‌توانید ارزش‌های هسته‌ای فرد را در اجتماع و کسب‌وکار تسری دهید؟
- اگر افراد در کسب‌وکار با ارزش‌های شما پیش نرفتند چه پیامدهایی را حاضرید قبول کنید؟
بسیاری از کسبوکارهای پیشرو با چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های خاص، شناخته می‌شوند. برای مثال؛ کمپانی والت‌دیزنی. چشم‌انداز هدف والت‌دیزنی این است، که به تحسین‌برانگیزترین شرکت دنیا تبدیل شویم. و مأموریت آن، این است که همیشه، با انسجام و یکپارچگی، سرگرمی جالب و استثنایی برای تمامی سنین ارائه می‌دهد. و ارزش‌ها، سلامتی و شادی کودکان برای فردایی روشن‌تر است.
استراتژی:
استراتژی همان نقشه راه است. هدف استراتژی، اهرم‌سازی و تمرکز ذهنی منابع کلیدی کسب‌وکار برای ایجاد ارزش‌افزوده‌ی چشمگیر و مزیت رقابتی برای برنده‌شدن در محیط بازار به همراه مشتریانی است که تصمیم خدمت به آن‌ها را داریم.
- کدام استراتژی ممکن است به‌درستی به چشم‌انداز مأموریت و ارزش‌های شما، جامه‌ی عمل بپوشاند؟
- استراتژی فعلی شما چطور مأموریتتان را پیش می‌برد؟ چشم‌اندازتان؟ ارزش‌هایتان؟
- چطور خودتان را از رقبا متمایز می‌کنید؟ در چه مواردی مشتریانتان تمایز شما یا با رقبا را درک می‌کنند؟ آن‌ها چرا از شما خرید می‌کنند و شما چگونه می‌توانید، مزیت رقابتی خدمات و محصولات تولیدی‌تان را حفظ کنید؟
- قوی‌ترین مزیت رقابتی شما چیست؟ آیا برای مردم انگیز مبخش است؟ الهام‌بخشی دارد؟
- شرایط حال حاضر کسب‌وکار شما چطور است؟ استراتژی انتخابی چگونه شکاف وضعیت حاضر با چشم‌انداز را پر می‌کند؟
- منابع اصلی موردنیاز جهت توان رقابت و پوشش شکاف‌ها (وضعیت موجود، مطلوب) شامل چه مواردی‌اند؟
چکیده‌ی استراتژیک:
چکیده‌ی استراتژیک به رهبران، رهبران و مدیران و تیم‌ها کمک می‌کند تا پیچیدگی‌های استراتژی را قابل‌فهم کرده و جوانب کلی استراتژی را به یک داستان یک‌صفحه‌ای شفاف عملی و متمرکز خلاصه کنند؛ تا بتوانند به استراتژی در آینده و اهداف در دو تا پنج سال آینده برسند.
- بافت استراتژیک شما چه ماهیتی دارد؟ نیروی اصلی خارج از کسب‌وکار که با تغییرات کسب‌وکار شما تأثیر گذارند کدام مواردند؟
- بر اساس نیاز مشتریان و ذینفعان کلیدی شما چه‌کارهایی را باید پیش ببرید؟
- الگوی درآمدزایی و کسب سود شما چیست؟ الگوی افزایش منابع شما چیست؟ (غیرانتفاعی)
- توانمندی‌های کلیدی شما شامل چه مواردی هستند؟
- تعهد، هدف یا دستاوردی که کمکتان می‌کند چشم‌اندازتان را در پنج سال آینده محقق کنید چیست؟ (هدف‌ها و شاخص‌های اصلی را فهرست کنید. )
- آیا یک خلاصه چکیده‌ی یک‌صفحه‌ای برای ارائه به کسب‌وکار خودواحدهای زیر مجموعه دارید این خلاصه باید بتواند با وضوح چشم‌انداز، اهداف، استراتژی‌ها و خواسته‌ای موردنظر و مطلوب شما را در بازار ظرف پنج تا ده سال آینده نمایان کند.
- از کجا می‌دانید که استراتژی به‌خوبی عمل می‌کند و پیش می‌رود؟
- آیا چکیده‌ی استراتژیک شما موجز کاربردی قابل‌فهم انگیز سخت و واقع‌گرایانه است؟
مطالعه مقاله: تاثیری که کوچینگ بر زندگی ما می‌گذارد
اهداف استراتژیک (هدف‌های بسیار حیاتی):
در این مرحله وظیفه‌ی مربی این است که به رهبران کمک کند، تا استراتژی را به یک سری هدف‌های بسیار حیاتی تبدیل کنند. یک تا سه هدف بسیار استراتژیک و حیاتی که باید در زمان تعیین شده، محقق شود؛ وگرنه بقیه‌ی دستاوردها هیچ اعتباری نخواهند داشت. شما می‌توانید، به تیم برای رسیدن به فهرست یک تا سه‌تایی هدف‌های بسیار مهم و حیاتی از طریق این پرسش‌ها کمک کنید:
- برای اینکه استراتژی‌تان به موفقیت برسد و نتایج قابل‌اندازه‌گیری حاصل شود، چه‌کارهایی باید انجام دهید؟
- چه اهدافی اولویت دارند؟ اهدافی که اما و اگر ندارند و حتماً باید حاصل شوند (در مقابل اهداف ثانویه) اهدافی که خوب است داشته باشیم؛ ولی خیلی حیاتی نیستند؟
- آیا می‌توانید اهداف بسیار مهم و حیاتی را در قالب اعداد قابل‌مدیریت، تعریف کنید؟ بیش از یک الی سه مورد نباشد.
- موفقیت را در زمینه‌ی هر هدف چگونه ارزیابی می‌کنید؟ وضعیت اکنون مبدأ و وضعیت مقصد شما چیست؟ تا چه زمانی باید این فاصله را پوشش دهید؟ برای رسیدن به این هدف دقیقاً باید چه‌کار کنید؟ چه اقداماتی در کنترل شماست؟ در بیشتر اوقات ۸۰ درصد چه مواردی را می‌توانید تحت کنترل داشته باشید؟
- آیا تابلوهای امتیازی شفاف کاربردی و در دسترس برای دیگران در مسیر دستیابی هدف قرار گرفته‌اند؟
- آیا می‌توانید موفقیت یا شکست را در دستیابی به اهداف مشخص کنید؟
- چند وقت یکبار جلسه‌ای جهت بررسی پیشرفت و پاسخگویی درباره‌ی اهداف تشکیل می‌دهید؟
- آیا اهداف تیمی شما هم‌راستا با اهداف کسب‌وکاری هستند؟
- آیا منابع لازم برای به ثمر رساندن اهداف مهمتان در اختیار دارید؟
بدون اهداف شفاف و قابل‌اندازه‌گیری، سیستم پیگیری، پاسخگویی مداوم و باثبات یک تیم، شانس کمی برای تحقق استراتژی دارد. این وظیفه‌ی رهبران است که مطمئن شوند موارد ذکر شده به‌تناسب، آماده و در دسترس‌اند.
سیستم‌ها، ساختارها و فرایندها:
هر تیمی یک فرایند یا سیستم‌کاری هسته‌ای اصلی دارد. بعضی تیم‌ها می‌فروشند، بعضی محصول خلق می‌کنند. بعضی قانون‌گذاری و ممیزی می‌کنند. بعضی هزینه‌ها را می‌پردازند. بعضی مستقیماً به مشتریان خدمات‌رسانی می‌کنند. هر تیم را با فرایند اصلی‌شان می‌توان نام‌گذاری کرد. وظیفه‌ی مربی این است، که به‌درستی رهبران را تضعیف کند.
آیا فرایندها ساختارها و سیستم‌های جاری در راستای استراتژی و حمایتگران هستند؟
اغلب فرایندهای اصلی و ساختارهای بروکراتیک، از پارادایم‌های قدیم به‌جامانده و باید روی آن بررسی مجدد انجام دهیم؛ تا بهتر هم‌راستای استراتژی‌های کسب‌وکار شود. فرایندهای اصلی، نقش کلیدی در بهبود کیفیت محصول ایفا می‌کنند و اگر نامطلوب طراحی و نهادینه شده باشند، می‌توانند خلاقیت و انرژی را از بین ببرند. تمام فرایندها با نیاز مشتریان و سودبرندگان شروع شده و بعد به استراتژی وصل می‌شوند. مربی این پرسش‌ها را مطرح می‌کند:
- فرایند اصلی کار شما چیست؟ آیا می‌توانید به‌درستی جریان کار از شروع تا پایان را توصیف کنید؟ آیا تمام نیروهای تیم می‌توانند؟
- آیا مستندی درباره‌ی این فرایند دارید که آن را گام‌به‌گام تشریح کرده باشد؟
- چه کسی نتیجه‌ی این فرایند را دریافت می‌کند؟ آیا مشتریان این فرایند از سرویس دریافتی رضایت دارند؟
- آیا فرایند حاضر و جاری، به‌درستی چشم‌انداز مأموریت و ارزش‌های کسب‌وکاری را حمایت می‌کند؟ چرا بله، چرا خیر؟
- آیا یک‌چرخه‌ی پایش و گرفتن بازخورد برقرار است که شما بتوانید اعلام کنید که فرایند نبض مطلوبی دارد؟
- آیا این فرایند با سایر فرایندهای کسب‌وکار هم‌راستاست؟
- آیا روند با روشی برای بهبود مستمر فرایندهای اصلی وجود دارد؟
- آیا فرایند اصلی مستقل از رهبر کسب‌وکار است؟ آیا دوام و ماندگاری‌اش بیشتر از زمان حضور رهبر کسب‌وکار است؟
استعداد، فرهنگ و رفتارهای اعتماد برانگیز:
شما چشم‌انداز، مأموریت، ارزش‌ها استراتژی اهداف و فرایندهای اصلی برای رسیدن به اهداف را دارید. زمان آن است که سیستم استعدادتان را کنترل کنید. شما چطور استعدادها را استخدام توسعه و ارتقا می‌دهید؟ یا فرهنگ‌سازی کرده و افراد را تحسین و باانگیزه می‌کنید؟
افراد حاضر در کسب‌وکار در هر حالتی اصلی‌ترین دارایی محسوب می‌شوند و وظیفه‌ی مربی این است، که اطمینان حاصل کند کسب‌وکار، افراد مستعدی را در اختیار می‌گیرد و استعدادهای آن‌ها را به‌عنوان فاکتوری پیش‌برنده و اهرمی ارزشمند برای تحقق مأموریت و حمایت از مشتریان به کار می‌گیرد. در این زمینه این پرسش‌ها را مطرح کنید:
- روش شما برای جذب و شروع همکاری با استعدادهای خوب و کارآمد برای کسب‌وکارتان چیست؟
- برای جذاب‌تر شدن کسب‌وکار برای استعدادهای پیش رو چه برنامه‌ای دارید؟
- آیا افراد مناسب در جایگاه مناسب‌اند؟ چطور اطمینان حاصل می‌کنید؟
- آیا تیم شما توانمندی‌های لازم برای پیشبرد استراتژی تعیین شده را دارد؟ اگر نه این نیاز را چگونه برآورده می‌کنید؟
- افراد تأثیرگذار و کلیدی در تیم شما چه کسانی هستند؟ برای تشویق آن‌ها به
- رهبران آینده کسب‌وکار چه هدف و برنامه‌ای دارید؟
- آیا سیستمی برای کشف ارتقا و به‌کارگیری بهینه‌ی استعدادهای افراد دارید؟
- آیا نیروهای تیم شما یک طرح توسعه‌ای حرفه‌ای برای خود دارند؟
- آیا برنامه‌های آموزشی و ارتقای مهارت برای ایجاد فرصت توسعه‌ای توانمندی‌ها در داخل و خارج از کسب‌وکار فراهم است؟
فرهنگ:
فرهنگ به‌عنوان باورها، نگرش‌ها و رفتارهای رایج که توسط اکثریت یک گروه یا کسب‌وکار انجام می‌شود، تعریف شده است. البته اکثریت شاغل در کسب‌وکار، که حاضر به توسعه‌ی فرهنگی خود در محیط کسب‌وکار‌اند، مورد احترام بوده و به‌عنوان افراد مهم و قابل‌اعتماد به رسمیت شناخته می‌شوند، همچنین، سطح کسب‌وکار را از سنتی و ضعیف به کسب‌وکاری قوی، مستقل با عملکرد متعالی ارتقا می‌دهند. رهبران بزرگ می‌باشد که چطور با تحسین پاداش و به‌رسمیت‌شناختن محیطی را برای عملکرد متعالی ایجاد کرده و آن را حفظ کنند.
پرسش‌های زیر به مربیان کمک می‌کنند که فرهنگ را هم‌راستای چشم‌انداز مأموریت و ارزش‌ها کنند:
- بهترین استعدادها را چطور شناسایی و تشویق می‌کنید؟
- آیا سیستم پاداش‌دهی و جبران خدمت شما هم‌راستای مأموریت، چشم‌انداز، ارزش و استراتژیست؟
- آیا واقعاً مردم برای انجام کار تشویق می‌شوند؟
- سیستم کلی تشویق و پاداش‌دهی شما چگونه عمل می‌کند؟
- آیا احساس عدالت و انصاف در دریافتی‌های اعضای تیم بر اساس میزان کار و تأثیر‌گذاری مشاهده می‌شود؟
- آیا احساس و برداشت عمومی براین‌اساس است که سیستم تشویق و پاداش‌دهی منصفانه منطقی و شاخص‌مند است؟ آیا عملکردهای پیشرو و وفاداری به ارزش‌ها در این سیستم ردیابی می‌شود؟
چرا در دست گرفتن نبض سازمان با مربیگری محقق می‌شود؟
البته نکته و کاربرد اصلی چرخه‌ی اثربخشی کسب‌وکار این است، که به رهبران کمک کنند تا بتوانند با درک چشم‌انداز، مأموریت ارزش‌ها، استراتژی‌ها، استعدادها و فرهنگ در نهایت به نتایج ارزشمند و در خور توجهی دست یابند. مربیان باید اطمینان حاصل کنند که رهبران مدام نتایج ذکر و تعیین شده در این چرخه را زیر نظر داشته و دنبال می‌کنند.
در یک نگاه وظیفه‌ی اصلی رهبر این است که این چرخه را مدام رصد کند و پرسش‌های قدرتمندی برای ساخت‌دهی به این چرخه به کار گیرد. پرسش‌های کارآمد جهت بررسی نتایج مطلوب:
- بر اساس طراحی چرخه‌ی اثربخشی و کارآمدی کسب‌وکار پیش‌بینی می‌کنید که نتایج کلیدی مورد انتظار شما چیست؟
- مهم‌ترین نتایج خارج از کسب‌وکار شما چیست؟
- مهم‌ترین نتایج داخل کسب‌وکار شما چیست؟
- چطور مطمئن می‌شوید که به‌خوبی نیازهای مشتریان و دیلمان اصلی پوشش داده می‌شود؟
- برای اینکه در واقع چشم‌انداز و مأموریتتان به‌صورت عینی محقق شوند، چه نتایجی باید کسب کنید؟
- آیا کسب‌وکار شما به‌درستی واقعیت ارزش‌های کلیدی، رفتارها، شایستگی‌ها و فرهنگ مؤثر (در راه رسیدن و تحقق اهداف) را تعریف کرده است؟
- چطور اطمینان حاصل می‌کنید که ارزش‌ها به‌درستی در رفتار و زندگی جاری کسب‌وکار وجود دارد؟
- اثربخشی فرهنگ خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟ برای اندازه‌گیری و ارتقای فرهنگ چه مکانیسم‌هایی دارید؟
کلام پایانی:
بعضی از تلاش‌ها برای تغییر می‌توانند کوتاه‌مدت، مصنوعی، کوته‌نگرانه و بدون برنامه‌ریزی باشند. تغییرات کسب‌وکاری به‌هیچ‌وجه آسان نیستند؛ ولی در صورتی که به‌درستی انجام شوند نتایج فوق‌العاده‌ای به همراه خواهند داشت. مربیگری یکی از بهترین ابزارها برای ایجاد مسئولیت و انگیزه بخشی‌است.
در مربیگری باید اطمینان حاصل کنیم که هر کدام از اعضا سهم خودش را به‌درستی می‌داند و با تقویت مهارت‌هایش این نقش را بهینه‌تر اجرا می‌کند. مربی ممکن است به افراد و کسب‌وکار کمک کند، تغییر را به‌عنوان فرصتی برای یادگیری ببینند، خود را وفق دهند، یا احیا کنند و همه‌ی منابع کسب‌وکاری را برای پیشبرد چشم‌انداز جدید به کار گیرند. چرخه‌ی اثربخشی کسب‌وکاری، لنزهای قدرتمندی برای ما ایجاد می‌کنند تا جنبه‌ها و عناصر تغییر را با وضوح بیشتری ببینیم.
مربیان می‌توانند به رهبران کمک کنند تا تصمیم‌های مهم را برنامه‌ریزی و اجرا کنند. مربی، راهنمای کنار شماست و در بعضی موارد درست وسط معرکه تا یک کسب‌وکار را به سمت پیشرفت و کسب نتایج متعالی راهنمایی کند. دستاورد نهایی مربیگری ملی پیشبرد تغییرات کسب‌وکاری دستیابی به نتایج کلیدی کسب‌وکار است و در کنار آن او هم زمان کمک به تمرکز ذهنی، بهره‌وری مشارکت رضایت و شادمان‌تر شدن همه‌ی نیروهای تیم و هدف انگیز بخش مربیگری است.