مربیگری در محیط کار؛ چگونه یادگیری و اقدام را به هم وصل می‌کند؟
یکی دیگر از جلوه‌های کسب‌وکار که بدون‌شک تا امروز با آن آشنا شده‌اید، مربیگری در محیط کار است. اساسا هرچیزی که قرار است به نتیجه‌ی خوب و تاثیرگذاری منتهی شود، حاصل آموزش و بررسی‌های مداوم و دقیق است. درکودکی هنگامی که با لوگوهای خود یک شکل نامفهومی را می‌ساختید، مادرتان مدام اشتباهات شما را تصیح می‌کرد و روش درست انجام کار را برایتان ترسیم می‌کرد سال‌های بعد وقتی بزرگ‌تر شدید، از شما روش درست را سوال می‌کرد تا خودتان آن را کشف کنید.
در عالم کودکی و نوجوانی، به قدری درگیر درست کردن لوگوی یک خانه‌ی خیالی می‌شدید که کم کم بدون حضور مادر هم از پس آن برمی‌آمدید. مربیگری هم به همین شیوه است از پله‌های اول با شما رشد می‌کند و همراه می‌شود تا نسبت به آن بی‌نیاز شوید و شاید روزی برسد که شما بخواهید مربی شخص دیگری باشید! که این به مراتب از تجربیات شما ناشی شده و موجب می‌شود افراد دیگری ذیل تجربه‌های شما پرورش یابند.
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله دژ: ساخت کسب‌وکار ضدضربه؛ چطور به تصمیم‌های بهتر در کسب‌وکار کمک می‌کند؟ و همچنین اینترنت اشیاء؛ نقش آن در رشد و پایداری کسب‌وکار می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
مطالعه مقاله: مدیریت عملکرد در کوچینگ
مربیگری در محیط کار، محلی برای پرورش
مربیگری مؤثر، عملکرد افراد را اصلاح و آن‌ها را ترغیب می‌کند که خودشان بیندیشند و در پایان مسیر چیزی یاد بگیرند. در مقام یک مدیر یا رهبر اینکه فردی خبره یا بااستعداد باشید، کافی نیست. برای ایجاد نتایج پایدار، رهبران و مدیران باید بتوانند بدون کنترل افراطی، استعدادها و خروجی‌های افراد را گسترش دهند و آن‌ها را به بهترین خودشان تبدیل کنند.
مثلاً با کم‌کردن میزان اعمال کنترل بر آن‌ها در مقام یک مدیر، می‌توانید بر فرد یا وظیفه یا موقعیتی که درباره آن صحبت می‌کنید، تمرکز ذهنی داشته باشید. بدین ترتیب قادر خواهید بود به‌جای اینکه خودتان موضوع را حل‌وفصل کنید، برای پیشبرد اوضاع به توانایی‌های افراد تکیه کنید.
این احتمال وجود دارد که در ابتدا احساس خوبی نداشته باشید؛ ولی باید بدانید که پاسخ درست از سوی شما برای چنین کاری معجزه می‌کند. رهبران و مدیرانی که مربیگری می‌کنند کمی دقیق‌تر گوش می‌دهند تا بیشتر سؤال کنند و سپس دیگران را ترغیب می‌کنند که خودشان بیندیشند و به آن عمل کنند. با استفاده از این رفتارهای ساده به دیگران یاری می‌رسانید، که مؤثر باشند. علاوه‌براین با تشویق به یادگیری آن‌ها را توانمند می‌سازید.
این یک راه‌حل دائمی است؛ تقریباً به‌جای اینکه به او ماهی بدهید، ماهی‌گیری می‌آموزید.
مربیگری در محیط کار نوعی گفت‌وگوست؛ که فردی با فرد دیگر دارد. فردی که در نقش مربی است به دنبال ایجاد گفت‌وگویی است که به سود طرف مقابل باشد، همچنین یادگیری و پیشرفت را برای هر دو طرف به دنبال داشته باشد.
گفت‌وگوهای مربیگری این احتمال وجود دارد که در بازه‌های زمانی مختلف و در محیط‌های متفاوت اتفاق بیفتد؛ مثلاً این احتمال وجود دارد که طی یک گپ‌وگفت دوستانه در کنار دستگاه قهوه‌جوش اتفاق بیفتد یا در جلسه‌ای رسمی که شما باید مدت زمانی طولانی درباره مسئله‌ای صحبت کنید. اینکه این‌گونه تعاملات گفت‌وگوی مربیگری است یا خیر، بیشتر به شیوه گفت‌وگوها مرتبط است تا محل، مدت یا محتوای گفت‌وگوها.
گفت‌وگوی مربیگری این احتمال وجود دارد که دو دقیقه یا دو ساعت طول بکشد؛ اما در پایان مسیر مربیگری بر پایه تأثیری که دارد، تعریف می‌شود.
سؤالات زیر کمک می‌کند که بفهمید آیا یک مکالمه گفت‌وگوی مربیگری است یا خیر؟
- آیا تمرکز ذهنی گفت‌وگو بیشتر بر مراجع است؟
- آیا نگرش مربی به مراجع مثبت است؟
- آیا مربی از مهارت‌های گوش‌دادن پرسشگری و بازخورد استفاده می‌کند؟
- آیا مراجع بعد از پایان جلسه مربیگری به آن فکر می‌کنند و از بازخوردهای آن سود می‌برد؟
- آیا این گفت‌وگو کمک می‌کند که فرد به شیوه دیگری بیندیشد، بیاموزد و عمل کند؟
مربیگری اغلب مانند کاتالیزوری است، که به تفکر عمیق‌تر یا فهم غنی‌تر از یک موضوع منجر می‌شود. چه فرد تجربه چنین گفت‌وگویی را داشته باشد و چه افکار، ایده‌ها و دیدگاه‌های خود را از گفت‌وگوی دیگری و تعامل با افزاد دیگری به دست آورده باشد؛ اغلب درتلاش است تا بهترین تصمیم ممکن را بگیرد؛ بنابراین بهترین داور برای تشخیص اینکه آیا یک گفت‌وگوی مؤثر مربیگری صورت‌گرفته است یا نه، خود مراجع‌است نه کسی که سعی می‌کند نقش مربی را به عهده داشته باشد.
چه فرصت‌هایی برای مربیگری در اختیار دارید؟
از گزینه‌های زیر برای فکرکردن درباره مزایای احتمالی مربیگری خود استفاده کنید:
- پرسش‌های ارزیابی: هر چند وقت یک‌بار اعضای تیمتان از شما درباره عملکرد خود سؤال می‌کنند و از شما انتظار دارند که راه‌حل یا توصیه‌ای به آن‌ها ارائه دهید. مثلاً اینکه چطور می‌توانم این کار را انجام دهم؟ یا فلان اتفاق افتاده است، حالا چه‌کار باید بکنم؟ افرادی که رضایت شما از عملکردشان را مدنظر قرار می‌دهند، همواره به دنبال رشد و پیشرفت می‌روند و شما با شناسایی و پرورش این افراد روی پیشرفت کسب‌وکار خودتان سرمایه‌گذاری می‌کنید.
- تاثیر فیزیکی شما بر محیط: وقتی نیروهای تیم حضور شما را حس کنند، احساس مسئولیت بیشتری در ذهنشان پدید می‌آید. انگار دریافتند که شما ارزش کار آن‌ها را فهمیده‌اید و موجب می‌شود کارها روی نظم بهتری پیش برود. از خود بپرسید که، چه ضرورت‌هایی را در محیط کار احساس می‌کنید؟ اگر شما آنجا نباشید که مراقب همه چیز باشید چه چیزهایی به هم می‌خورد؟
- رفتار حرفه‌ای در کار: اگر کسی به سبب مشکلی به شما مراجعه کند مطابق با افکار خودتان به او کمک می‌کنید یا مطابق با افکار خودش؟ رفتار حرفه‌ای یکی دیگر از عناصری است که می‌توانیم به‌واسطه‌ی آن از خود مدیر یا مربی حرفه‌ای‌تری بسازیم. گاها نیروهای تیم، رفتار ما را الگوی خود قرار می‌دهند و هرچه این رفتار حرفه‌ای روی نظم و شکل درستی قرار گرفته باشد، نیروهای تیم از کوچ کردن یا همان مربیگری شما حس بهتری کسب می‌کنند؛ زیرا عمل و رفتار شما را یکسان دیده و این میل برای ایجاد تغییر در آن‌ها ایجاد می‌شود که بهتر شوند.
شیوه‌های مربیگری در محیط کار
- مستقیم (دستوری)
- غیرمستقیم (خودراهبری)
اگر می‌توانید جواب‌های خود را در اختیار فردی که به او اعتماد دارید قرار دهید تا به شما بازخورد دهد؛ شاید خودتان هم ندانید که اغلب پیش از آنچه تصور می‌کنید در حال مربیگری هستید. وقتی کسی را مربیگری می‌کنیم این نکته را مدنظر قرار می‌دهیم که آن‌ها به‌واسطه تشویق‌های ما توانایی انجام کارها را پیدا می‌کنند؛ بنابراین سؤالاتی نظیر این را مطرح می‌کنیم: گزینه‌های شما چیست؟ چه چیزی باید اتفاق بیفتد؟ شما می‌خواهید چه کاری انجام دهید؟
این تغییر ساده یعنی حرکت از مشاوره‌دادن به پرسیدن درباره اینکه آن‌ها می‌خواهند چه کاری را انجام دهند، در کانون شیوه مدیریت بر مبنای مربیگری قرار دارد. یکی از مزایای این تغییر این است که وقتی افراد کاری را خودشان انجام می‌دهند بیشتر درگیر آن می‌شوند، برعکس اگر به کسی بگوییم که کاری را انجام دهد و نتواند از عهده انجام آن بربیاید، احتمالاً احساس مسئولیت کمتری در قبال این شکست خواهد داشت.
همچنین وقتی شما افراد را ترغیب می‌کنید که مسئولیت‌پذیرتر باشند، به‌تدریج اعتمادبه‌نفس و احساس توانمندی آن‌ها یعنی قدرت عملشان افزایش می‌یابد. شما در عین اینکه به‌صورت خودکار از کمک‌کردن به افراد یا نجات آن‌ها دست می‌کشید، آن‌ها را توانمند هم می‌کنید.
در ادامه به بررسی دو شیوه مستقیم(دستوری) و غیر مستقیم(خودراهبر) و تفاوت آن‌ها می‌پردازیم:
مربیگری در محیط کار به این معناست که شما توصیه و جواب‌دهی کمتر را انتخاب می‌کنید و به‌جای اینها به این حس اعتماد می‌کنید که مردم اغلب خودشان بهتر می‌دانند که به چه چیزی نیاز دارند و می‌توانند به‌خوبی خودشان را هدایت کنند.
با استفاده از برخی رفتارها و ایده‌های ساده مانند: کمتر حرف‌زدن و بیشتر گوش‌دادن می‌توانید افراد را ترغیب کنید تا به افکار و دیدگاه‌های خود درباره موضوعی شکل دهند. وقتی مدیری همکارانش را مربیگری می‌کند، آن‌ها را ترغیب می‌کند تا متکی‌به‌خود باشند. این امر مستلزم آن است که شما بخواهید از مجموعه اصول متفاوتی استفاده کنید؛ مثلاً گاهی به‌جای اینکه من می‌دانم کارها چگونه باید انجام شود، به اینکه آن‌ها می‌دانند کارها چگونه باید انجام شود، اعتماد کنید.
چه زمانی روش دستوری مستقیم به کار می‌آید؟
- شیوه دستوری: مربیگری در محیط کار به شیوه دستوری مستقیم اشکالی ندارد و حتی گاهی بهترین رویکرد است. به‌خاطر داشته باشید که شما نمی‌توانید دانش را مربیگری کنید. شاید همکاران شما هیچ اطلاعات یا تجربه‌ای برای حل مسائل خودشان نداشته باشند. شاید لازم است بدانند داده‌های موردنیازشان را در کجای سیستم می‌توانند پیدا کنند. اینکه از خودشان بپرسید فکر می‌کنند کجا می‌توانند آن‌ها را پیدا کنند، کار بی‌فایده‌ای است.
اینکه همیشه از کسی بخواهیم خودش فکر کند و تصمیم بگیرد، امکان‌پذیر نیست. شاید فرایند استانداردی باشد که آن‌ها باید از آن تبعیت کنند. وقتی از کسی که مضطرب یا تحت‌فشار است بخواهیم تصمیمی برای خودش بگیرد این احتمال وجود دارد که اوضاع بدتر شود در حالت عادی وقتی در معرض خطر قرار می‌گیریم کمتر می‌توانیم شفاف بیندیشیم، ، پس آنچه نیاز داریم دلگرمی و راهنمایی بیشتر است، تا فشار بیشتر.
سؤال چالشی از کسی که مضطرب است مؤثر نخواهد بود؛ بلکه سؤال‌کردن از آنچه به آرامش او کمک می‌کند کارآمد است.
- استفاده‌ی دائم از روش مستقیم، کمی غیرمنعطف است؛ زیرا به‌مرورزمان مشکلاتی را برای مدیر به وجود می‌آورد. افرادی که همیشه باید به آن‌ها گفته می‌شود چه‌کارهایی را انجام دهند، چیز مؤثری یاد نمی‌گیرند و به‌طور بالقوه بی‌حوصله، بی‌انگیزه و راکد می‌شوند.
ازآنجایی‌که به فکرکردن تشویق نمی‌شوند، این احتمال وجود دارد که وابسته و حتی تنبل شوند و دائماً از مدیر خود بخواهند که آن‌ها را راهنمایی کند؛ در نتیجه مادامی که احساس توانمندی اعضای تیم کاهش می‌یابد، مرددتر می‌شوند و اعتمادبه‌نفس لازم را برای اقدام‌کردن از دست می‌دهند. آن‌ها از دستورات مستقیم تبعیت می‌کنند؛ اما این احتمال وجود دارد که علاقه‌ای به راه‌حل‌های مدیرشان نداشته باشند. بسیار خب من این کار را انجام می‌دهم؛ چون شما از من خواسته‌اید، اما می‌دانم که فایده‌ای نخواهد داشت.
- یکی دیگر از پیامدهای روش مستقیم این است که کارمندان برانگیخته نمی‌شوند که خودشان فکر کنند؛ در نتیجه خلاقیت و فرایند تفکر آن‌ها راکد می‌شود. حل‌کردن مسائل و مشکلات، وظیفه مدیر است چرا کارمندان باید به خود زحمت دهند و درباره راه‌حل‌های احتمالی بیندیشند. با استفاده از سؤالات زیر ببینید که چقدر مربیگری می‌کنید و چه اندازه به شیوه دستوری عمل می‌کنید یا سخن می‌گویید. این احتمال وجود دارد که وقتی بیشتر روی این موضوع کار کردید؛ دوباره به این سؤالات مراجعه کنید.
- چند وقت است به افرادی که برای شما کار می‌کنند، مستقیماً دستورات خاصی می‌دهید؟
- وقتی آن‌ها درحال توضیح مسائل، چالش‌ها و مشکلانشان هستند چقدر به آن‌ها گوش می‌دهید، سؤال می‌کنید و حرف می‌زنید؟
- چقدر به افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید، ایده‌ها و توصیه‌های خاصی ارائه می‌دهید؟
- اگر کسی مشکلی را با شما مطرح کرد، آیا سعی می‌کنید آن را حل کنید؟
- آیا معمولاً این‌گونه احساس می‌شود که شما والد گروه هستید؟
- وقتی شما مثل والدین اعضای تیمتان باشید، آن‌ها هم مثل کودکان رفتار خواهند کرد. در مقام یک مدیر چطور ماهیت روابطتان را با گروه خود مدیریت می‌کنید و بر آن تأثیر می‌گذارید؟ و چطور آن را به‌مرورزمان ارتقا می‌دهید؟ این احتمال وجود دارد که رهبران و مدیران از این گلایه کنند که آن‌ها از کسانی که برایشان کار می‌کنند می‌خواهند فعالانه‌تر عمل کنند؛ اما این طور نمی‌شود. باید بدانید که مسبب وابستگی اعضای تیم به رهبران و مدیران، اغلب خود رهبران و مدیران هستند.
وقتی مدیری دائماً در حال ارائه راه‌حل است رابطه او و کارمندانش به رابطه والد فرزندی بدل می‌شود؛ یعنی مدیر به‌جای اینکه آن‌ها را تشویق کند که مسائلشان را خودشان حل کنند، با ارائه دستورالعمل‌ها و راه‌حل‌های دقیق و با جزئیات کامل نقش والد را برای کارمندان خود دارد. به‌مرور زمان این شیوه موجب وابستگی کارمندان به مدیر می‌شود.
در کمال تعجب هر چند این احتمال وجود دارد که رهبران و مدیران احساس کنند که دارند به گروه خود کمک می‌کنند، در عمل راه سقوط را هموار می‌کنند. به‌مرور انتظارات کارمندان از مدیر افزایش می‌یابد و از آن‌ها انتظار می‌رود که تمام مسائل را حل کنند و همه راه‌حل‌ها را داشته باشند؛ درصورتی‌که اغلب چنین چیزی غیراین احتمال وجود دارد که.
در نتیجه رهبران و مدیران زمان کمتری برای تمرکز ذهنی بر وظایف اصلی خود خواهند داشت؛ چراکه وقت آن‌ها از سوی کارمندانی که خواستار راهکار هستند گرفته شده است.
اگر رهبران و مدیران وقت خود را آزاد کنند در موقعیت‌های مدیریتی می‌توانند، سطح بالاتری از مشارکت و همکاری را که لازمه نقش‌های مدیریتی است، داشته باشند. برای مثال با رهبران و مدیران ارشد خود تعامل بیشتری داشته باشند یا درباره اولویت‌های کلی گروه تصمیم‌گیری کنند.
وقتی مدیر کارمندان را تشویق می‌کند که خودشان فکر کنند و یاد بگیرند، رابطه آن‌ها بیشتر بالغانه می‌شود و درعین‌حال که کارمندان واکنش‌های مدیر در نقش مربی را پیش‌بینی می‌کنند، اغلب دیدگاه‌ها، ایده‌ها و پیشنهادهای خود را هم آماده می‌کنند. به‌مرورزمان کارمندان نیز احساس مشارکت بیشتر و همچنین احساس مالکیت بر موقعیت‌های مربوط به خود را پیدا خواهند کرد.
- غیرمستقیم راهبری: در این شیوه شما هیچ مطلبی را در جیب نیروهای تیم خود نمی‌گذارید که بتوانند به راحتی از آن استفاده کنند. بلکه اینجا همه‌چیز برپایه‌ی توافق و اعتماد شما نسبت به عملکرد آن‌ها پدید می‌آید. وقتی شما به افراد اعتماد می‌کنید که کاری را درست انجام می‌دهند از سوالات و عباراتی نظیر: « به نظر خودت چطور حل می‌شه؟ » و این دست جملات استفاده می‌کنید.
در این شیوه، افراد آزادی عمل بیشتری دارند و این احتمال وجود دارد که از ظرفیت‌های بیشتری برای به کار بردن خلاقیت در کار بهره ببرند. بهتر است به عنوان یک مدیر این شیوه را بیشتر در کار خود پیاده کنید. هرچند گفته می‌شود که بهترین شیوه برای مربیگری در کار، بهترگیری از ترکیب دو مدل فوق است.
گاهی اوقات نیروهای تیم شما به شیوه‌ی دستوری بهتر متوجه‌ی راه‌حل می‌شوند و گاهی هم عده‌ای در این میان با بهرگیری از روش غیرمستقیم احساس اعتماد و اطمینان بیشتری می‌کنند. بهتر است در قدم‌های اول با رویکردهای تربیت‌پذیری افراد خود آشنا شوید، به این ترتیب می‌توانید از هرشیوه‌ای درجای درست آن استفاده کنید.
حرف آخر:
مربیگری در محیط کار نوعی روش گفت‌وگوی غیردستوری است که افراد را تشویق می‌کند خودشان فکر کنند و تصمیم بگیرند. یک مربی مؤثر از سطوح بالایی از مهارت‌های کلیدی نظیر گوش‌دادن، سؤال‌کردن و بازخورد استفاده می‌کند. وقتی رهبران و مدیران اعضای تیم را به طور مؤثری مربیگری می‌کنند، تأثیر مثبتی بر عملکرد، انگیزش و پیشرفت مداوم آن‌ها خواهند گذاشت.
از مزایای مربیگری برای رهبران و مدیران می‌توان به آزادسازی زمانی اشاره کرد که آن‌ها صرف مدیریت‌کردن جزئیات کارهایی می‌کردند، که دیگران هم قادر به انجام آن بودند. دراین صورت می‌توانند تمرکز ذهنی بیشتری بر مسائل استراتژیک و خلاقانه داشته باشند. مربیگری برای هر کسی که می‌خواهد توانایی‌های خود را برای تأثیرگذاری در گفت‌وگوها افزایش دهد، کارآمد است. توانایی مربیگری در محیط کار برای هر مدیری یک صلاحیت کلیدی است.