افزایش مشارکت سازمانی؛ راهکارهایی برای درگیر کردن تیم
آیا ایجاد نکردن فرهنگ کوچینگ هزینه‌ای در بر دارد؟ آیا به نظر شما وجود راهکارهای افزایش مشارکت کسب‌وکاری الزامی است؟ شما چه مولفه‌های کلیدی برای راهکارهای افزایش مشارکت کسب‌وکاری امتحان کرده‌اید؟
بیایید بیشتر به دل ماجرا برویم، کسب‌وکاری را تصور کنید که در آن افراد زمان خود را صرف شناسایی روش‌های بهتر انجام کارها می‌کنند و در به چالش کشیدن همکاران، رهبران و مدیران و خودشان کاملاً راحت‌اند تا عمیقاً تأمل کنند که چرا کارها به روشی خاص انجام می‌شود یا چگونه می‌توان آنها را به شکلی متفاوت انجام داد.
قطعا به‌راحتی می‌توانید تصور کنید که یک کسب‌وکار چگونه ممکن است با نیروی فعال و رشدآفرین که ذهنیت کاملاً شفافی درباره‌ی روش‌های جدید و نوآورانه دارند، به پیشرفت دست پیدا کند. البته که همه‌ی کار با داشتن چنین نیروهایی به سرانجام نمی‌رسد؛ بلکه لازم است محیطی غنی از گفت‌وگو اشتراک آزادانه و بموقع دانش را هم به آن بیفزایید.
در این شرایط اشتباهات به حداقل می‌رسد، زمان موجود حداکثر می‌شود و خلاقیت به‌عنوان یک ارزش به‌درستی تجسم می‌یابد؛ بنابراین ترکیبی از عوامل موفقیت را در اختیار خواهید داشت که بیشتر رهبران و مدیران عامل تنها می‌توانند آرزوی آن را داشته باشند؛ زیرا این همان هدفی است که کوچینگ دنبال می‌کند.
مطالعه مقاله: درآمدی بر درک فرمانروایی در کسب‌وکار
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله اثر دومینویی بحران در سازمان؛ چگونه زنجیره آسیب را قطع کنیم؟ و همچنین تیم‌های تأمین در مدیریت بحران؛ نقش‌ها و مراحل تشکیل می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
راهکارهای افزایش مشارکت سازمانی
در جایی که فضای توسعه‌ی پیوسته وجود داشته باشد، افراد احساس می‌کنند به چالش کشیده می‌شوند و این ممکن است انگیزه‌ی عظیمی برای آنها باشد. البته عدم آمادگی افراد برای واکنش با سرعت کافی به تغییرات رقابتی در بازار یک ریسک خواهد بود و در صورت فقدان دانشی خاص، کسب‌وکار نمی‌تواند پابرجا بماند. همچنین ازدست‌دادن استعدادهای کلیدی که توسعه نیافته‌اند ریسکی بزرگ‌تر خواهد بود؛ زیرا می‌توان از آنها نیروی ماهر و متخصص ساخت.
ریسک دیگر این است که تغییرات لزوماً گنجانده نمی‌شوند؛ در فرهنگ کوچینگ، رهبران و مدیران و همتایان آنها به افرادی که تغییرات جدید را نمی‌پذیرند یا آمادگی اجرای آنها را ندارند، توجه نشان می‌دهند. یافتن و استقرار سازوکاری برای پشتیبانی از این افراد در حرکت به‌سوی وضعیت موردنیاز این خطر را کاهش می‌دهد که آنها صرفاً تا حد کافی برای برآوردن الزامات کار کنند و سقف رشد کوتاهی داشته باشند.
در ادامه به بررسی مولفه‌های کلیدی ایجاد فرهنگ کوچینگ می‌پردازیم:
جلب مشارکت هیأت مدیره:
یکی از بزرگ‌ترین مشکلاتی که ظاهراً کسب‌وکار‌ها را از پیاده‌سازی راهبرد فرهنگ کوچینگ باز می‌دارد، هیأت مدیره و پشتیبانی یا عدم پشتیبانی آنها از طرح است. این نکته حاصل تجربه‌ی کار با کسب‌وکار‌هایی از بخش‌های مختلف و با اندازه‌های متنوع است و به‌عنوان مضمونی کلیدی کمک می‌کند تا پی ببریم که چرا ریشه‌دواندن راهبرد فرهنگ کوچینگ این‌چنین کُند است.
کسب پذیرش از سوی هیأت مدیره رفع مانع بزرگی در مسیر پیاده‌سازی فرهنگ است. فرض کنید شما با کسب‌وکاری همکاری می‌کنید که بیش از دو سال است می‌کوشد طرح خود را آغاز کند. اما هر بار که به نظر می‌رسد در این زمینه قدمی به جلو برداشته است و قدرتی به دست آورده است، گویا هیأت مدیره از حرکت باز می‌ماند و همه چیز دوباره در حالت انتظار قرار می‌گیرد.
درحالی‌که بخش منابع انسانی در پشت‌صحنه به‌شدت کار می‌کند تا پروژه را در مسیر اجرا قرار دهد. تجربه نشان داده است که هیأت مدیره در بیشتر مواقع ارزش کار روی چشم‌انداز را درک نمی‌کند. آنها به‌جای دستیابی به چشم‌انداز بر نتایج متمرکز می‌شوند که اغلب در بخش‌پذیرش به زیبایی بر دیوار نمایش داده می‌شود؛ ولی برای اکثر افراد بی‌معنا است.
مشکل این است که افرادی که بیانیه‌های چشم‌انداز و راهبردها را تدوین می‌کنند، اغلب چنان غرق فعالیت تولید این تصویر می‌شوند که بازگشتن و پرسیدن سؤالاتی عمیق و سخت درباره‌ی دستیابی به آن برایشان بسیار دشوار است. چگونه می‌توان هیأت مدیره را درگیر کرد و آنها را دررابطه با ادغام فرهنگ کوچینگ در راهبرد کسب‌وکار به هیجان آورد؟ اول باید سؤال درست را پرسید. سؤال این است چگونه می‌توان بدون راهبرد درست برای اعضای تیم چشم‌انداز را به واقعیت تبدیل کرد؟
در بیشتر مواقع این سؤال در سطح هیأت مدیره این‌گونه مطرح می‌شود چرا به فرهنگ کوچینگ نیاز داریم؟ و اگر بخواهیم صادق باشیم باید بگوییم که این طرز پرسش منطقی است.
وقتی می‌خواهید مشارکت هیأت مدیره را جلب کنید باید ابتدا بدانید که شفاف‌سازی منطق و ارتباط‌دادن آن با راهبرد کسب‌وکار تنها به مشارکت‌دادن هیأت مدیره مربوط نمی‌شود؛ بلکه با تنظیم چشم‌اندازی شفاف دررابطه‌با دلیل اهمیت فرهنگ کوچینگ نیز پیوند دارد و این تنها تا جایی مهم است که به کسب‌وکار کمک کنند تا مأموریت و چشم‌انداز خود را ارائه دهد.
بنابراین، باید برای خودتان به هر دو سؤال پاسخ دهید و بر این نکته تمرکز ذهنی کنید که چرا عامل مهمی در کمک به کسب‌وکار برای دستیابی به چشم‌اندازی موثر است. کسب‌وکار‌ها فقط زمانی به چشم‌انداز خود می‌رسند که افرادشان پیوسته به روش‌های درست مشارکت کنند و درعین‌حال بر موارد مناسبی تمرکز ذهنی داشته باشند. این دقیقاً همان چیزی است که فرهنگ کوچینگ انجام می‌دهد. فرهنگی که زمینه‌ی شکوفایی افراد را فراهم می‌کند چند ویژگی اصلی دارد که رشد آن را پرورش می‌دهد:
- یادگیری از خطاها: افراد تا حدودی طرز کار خود را کنترل می‌کنند و از طریق اشتباهانشان درس می‌گیرند.
- بازخورد گرفتن: افراد پیوسته در مورد کیفیت عملکردشان بازخورد سازنده دریافت می‌کنند.
- رشد فردی: افراد به شکل مناسب پیشرفت می‌کنند.
- کسب فرصت: افراد از فرصت یافتن راهکارهای خاص خود بهره‌مند می‌شوند.
اگر توجه کنید که وقتی افراد پست‌های خود را ترک می‌کنند یا به پست دیگری منتقل می‌شوند چقدر دانش در کسب‌وکار از دست می‌رود؛ سپس به این نتیجه خواهید رسید که دلیل مهمی برای دفاع از این نوع فرهنگ وجود دارد.
روش پیاده‌سازی رویکرد اعلام آشکار یا پنهان‌کاری:
هدف این بخش کمک به شما در رابطه با مسأله‌ی مشارکت هیأت مدیره است و یک سؤال بسیار مهم مطرح می‌کند. آیا وقتی سفر خود را به‌سوی پیاده‌سازی راهبردی آغاز می‌کنید، باید هدف خود را جلب حمایت هیأت مدیره قرار دهید؟ یا پیاده‌سازی را به روشی جزئی‌تر آغاز می‌کنید و پس از شروع به کسب نتایج، هیأت مدیره را دخیل می‌کنید؟ به بیان دیگر آیا به دنبال پنهان‌کاری هستید با رویکرد اعلام آشکار را در پیش گرفتید؟
هر دوی این روش‌ها مزایا و مشکلات خود را دارند؛ اما در آغاز سفر باید موارد بسیاری را در نظر گرفت.
سوالات زیر در تصمیم‌گیری به شما کمک خواهد کرد:
- آیا هیأت مدیره به‌طورکلی از طرح‌های منابع انسانی پشتیبانی می‌کند؟
- آیا هیأت مدیره به کوچینگ اعتقاد دارد؟
- آیا هیأت مدیره نشان می‌دهد که برای مسائل مربوط به اعضای تیم اولویت قائل است؟
- آیا هیأت مدیره رفتارهای کوچینگ خوبی را نشان می‌دهد؟
- آیا هیأت مدیره در مورد اختصاص بودجه برای مسائل مربوط به اعضای تیم تصمیمات سریع می‌گیرد؟
- آیا هیأت مدیره کوچینگ را تجربه کرده است؟
- آیا هیأت مدیره مشکلاتی را که شما سعی در رفع آن دارید درک می‌کند؟
- آیا هیأت مدیره آن‌قدر مشغله دارد که ممکن است پشتیبانی از فرهنگ کوچینگ به‌آسانی نیمه‌تمام بماند؟
- آیا برقراری ارتباط بین فرهنگ کوچینگ و راهبرد کسب‌وکار آسان خواهد بود؟
- آیا راهبرد کسب‌وکار به‌روشنی تعریف شده است؟
- آیا اطمینان دارید که پیاده‌سازی فرهنگ کوچینگ برای کسب‌وکار منافع واقعی به همراه خواهد داشت؟
اگر پاسخ شما به بیشتر این سؤال‌ها بله بوده است. احتمالاً پی برده‌اید که با چالشی سخت رویه رو هستید در این صورت شاید لازم باشد در مورد نفوذ به کسب‌وکار به سطح دیگری فکر کنید. نقاط مختلف بسیاری وجود دارد که می‌توانید از آنها شروع کنید؛ اما مفهوم این است که راهی برای نشان‌دادن نتایج از طریق کوچینگ پیدا کنید تا هیأت مدیره کنجکاو شود و بکوشد دریابد که نتایج چگونه به دست آمده‌اند.
اگر هیأت مدیره فکر کند که چیزی ممکن است بر سودآفرینی تأثیر مثبت بگذارد به‌سرعت به حمایت از آن دست خواهد زد.
فراهم‌کردن زمینه:
غالباً وقتی از ما خواسته می‌شود که برای پشتیبانی از بخش منابع انسانی در دستیابی به موافقت هیأت مدیره با آن همکاری کنیم ابتدا برخی از این سوالات را می‌پرسیم:
- آیا هرگز از عملکرد اعضای تیم احساس ناامیدی کرده‌اید؟
- آیا احساس می‌کنید که می‌توانید نتایج بهتری کسب کنید؟
- آیا احساس می‌کنید که اعضای تیم تازه‌وارد شما می‌توانند سریع‌تر آماده شوند؟
- آیا متوجه انحراف‌ها و نقایصی در اعتمادبه‌نفس اعضای کسب‌وکار شده‌اید؟
- آیا گاهی اوقات احساس می‌کنید ازعملکرد اعضای کسب‌وکار خود به نتایج مطلوب نمی‌رسید؟
- آیا رهبران و مدیران برای اینکه راهبردی‌تر باشند باید بیشتر نقش نمایندگی را به دیگران واگذار کنند؟
- آیا اگر افراد با دانش تخصصی کسب‌وکار شما را ترک کنند با مشکل روبه‌رو خواهید شد؟
- آیا رفتاری را می‌شناسید که باید تغییر کند؟
بنابراین، آیا علاقه دارید بیشتر بیاموزید که چگونه به این سوالات پاسخ نه بدهید؟ بسیار نادر است که هیأت مدیره به این سوالات پاسخ نه بدهد و این دلیل پایه‌ی خوبی برای بحث در مورد طرز رسیدگی به این موضوعات ارائه می‌دهد.
فعالیت‌های مفید برای جلب حمایت هیأت مدیره شامل این موارد است:
- برگزاری جلسه با تک‌تک اعضای هیأت مدیره برای ارزیابی انگیزه‌ها، علایق و موانع احتمالی آنها در جلب حمایت
- برگزاری کارگاه با هیأت مدیره برای تسهیل بحث و قبولاندن مزایا
- تعامل فردی با اعضای هیأت مدیره و سپس برگزاری جلسه با آنها
- شناسایی قهرمانی که به‌عنوان حامی عمل خواهد کرد.
- ایجاد و تدوین برنامه‌ی عمیقی که محرک‌های کلیدی کسب‌وکار را توضیح دهد و نشان دهد که فرهنگ کوچینگ چگونه ممکن است نتایج ملموسی برای این محرک‌ها ارائه کنند.
- انتظار بحث در مورد دیگر موضوعات مربوط به بخش منابع انسانی و نمایش شفاف ایجاد انجام در طرح‌ها توسط راهبرد فرهنگ کوچینگ
- تاریخچه‌های موردی از اهدافی که دیگر کسب‌وکار‌ها با تغییر رویکرد خود به آن دست یافته‌اند.
- ورود به کارگاه چشم‌انداز و نمایش شیوه‌ی ارتباط در هم تنیده‌ی راهبرد فرهنگ کوچینگ با چشم‌انداز
کسب نفوذ:
در نهایت جلب مشارکت هیأت مدیره مسأله‌ای مربوط به نفوذ است؛ یعنی درک اینکه چگونه می‌توان نتیجه‌ای را از طریق بحث‌ها، نمایش‌ها و کارگاه‌های مجزا تحت‌تأثیر قرار داد. هیأت مدیره‌ها مانند هر گروه دیگری یک تفکر گروهی دارند که بر همان مبنا عمل می‌کند و بدین معناست که پیش از آنکه حتی به ارائه یا برگزاری یک کارگاه فکر کنید. باید تشخیص دهید که چه کسی از شما حمایت خواهد کرد و سرچشمه‌ی چالش‌های کلیدی‌تان کجاست.
مشارکت سازمانی اعضای تیم
کارمندان غیر مشتاق: فرصت ازدست‌رفته هستند
مشارکت افراد درباره‌ی رضایتمندی آنها نیست. شاید کارمندان در حالت عادی از صبحانه رایگان ماساژ در محل کار نوشیدنی روز جمعه و پینگ‌پنگ در دفتر کار راضی باشند. اما این ضرورتاً به معنای برخورداری از یک نیروی کار متعهد و مشتاق نیست شاید بدون هیچ شکایتی در محل کار حاضر شوند، اما آیا واقعاً باکمال‌میل تمام تلاش خود را به کار می‌بندند؟ اما مشارکت واقعاً به چه معناست؟ این اصطلاحی است که تنها چند سال از عمر آن می‌گذرد
و اولین‌بار در سال ۱۹۹۰ از سوی ویلیام کان مطرح شد که آن را رضایتمندی کارمند ناامید و حالا به‌طورکلی به آن تحت عنوان مشارکت کارمند اشاره می‌شود. بنا به دامنه‌ی گسترده‌ای از نظرسنجی‌ها این موضوع اصلی‌ترین چالشی است که شرکت‌ها در سرتاسر دنیا با آن مواجه هستند. به عبارت ساده‌تر، وقتی کارمندان به کسب‌وکارشان اهمیت می‌دهند و به آن احساس تعلق دارند؛ باکمال‌میل و با اختیار تلاش خود را به کار می‌بندند.
پس باید این سؤال را طرح کرد که چه عوامل بازدارنده‌ای مشارکت کارمندان را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد؟ اغلب کسب‌وکار‌ها روی نتایج نهایی متمرکز هستند. به‌علاوه سود، یکی از اصلی‌ترین عوامل پیش‌برنده‌ی کسب‌وکار است. هرچند ایجاد یک پیوند مستقیم میان مشارکت و سودآوری کار ساده‌ای نیست. ازاین‌رو کسب‌وکار‌ها مشارکت را یک اقدام ابتکاری فرعی می‌دانند نه یک محرک کلیدی برای دستیابی به موفقیت در کسب‌وکار. پس جای هیچ تردیدی نیست که نیروی کار مشتاق، درآمد بیشتری کسب می‌کند.
هزینه‌ی عدم مشارکت چیست؟
- پرسنل غیر مشتاق دارای ۳۷ درصد غیبت از کار طولانی‌تر، ۳۹ درصد حوادث بیشتر و ۶۰ درصد
- خطا و نواقص بیشتر هستند (دانشکده‌ی کسب‌وکار کوئیز؛ گالوپ)
- کسب‌وکار‌های مبتلا به مشارکت پایین اعضای تیم ۱۸ درصد بازده کمتر ۱۶ درصد سودآوری کمتر ۳۷ درصد رشد شغلی پایین‌تر و ۶۵ درصد قیمت سهام ضعیف‌تر به‌مرورزمان دارند (دانشکده‌ی کسب‌وکار کوئینز؛ گالوپ)
- در مقایسه با تنها ۳۱ درصد از کارمندان غیر مشتاق هشتاد و چهار درصد از افراد بسیار مشتاق بر این باورند که بر کیفیت محصولات کسب‌وکارشان اثرگذاری مثبت دارند.
- در مقابل ۲۷ درصد از کارمندان غیر مشتاق ۷۲ درصد از افراد بسیار مشتاق بر این باورند که بر خدمات مشتری کسب‌وکارشان اثرگذاری مثبت دارند.
- در مقایسه با تنها ۱۹ درصد از کارمندان غیر مشتاق ۶۸ درصد از افراد بسیار مشتاق بر این باورند که می‌توانند بر هزینه‌های شغل یا واحد خود اثرگذاری مثبت داشته باشند (تاورز پرین، ۲۰۰۶)
با این توصیف به‌سادگی متوجه می‌شویم، شرکت‌هایی که از نظر ایجاد مشارکت شغلی در اعضای کسب‌وکارشان پیش‌گام هستند در رقابت از عملکرد بالاتری هم برخورداراند. مشارکت کارمند نه‌تنها اثر واقعی بر جای می‌گذارد، بلکه ممکن است کسب‌وکار‌های عالی و خیلی خوب را از کسب‌وکار‌های صرفاً خوب متمایز کند. کارمندان غیر مشتاق نه‌تنها به نتایج عملکردی شرکت‌هایشان آسیب می‌زنند؛ بلکه اثر فوق‌العاده زیان‌باری روی کسب‌وکار‌هایشان دارند.
اگر می‌خواهید همچنان در رقابت باقی بمانید بهترین کارمندان خود را ارتقا بدهید و بهترین سرمایه‌ی انسانی خود را مشتاق سازید تا کسب‌وکاری داشته باشید که به افراد کمک می‌کند به فراتر از صرفاً حاضرشدن در محل کار نگاه کنند.
چرخه‌ی عمر سازمانی کارمند در بستر یک فرهنگ کوچینگی:
هر کسب‌وکاری با دیگری متفاوت است تفاوت از نظر بلوغ در فرایندها، کیفیت منابع، زمان در دسترس، پیچیدگی رهبران و مدیران در درک نیاز به تغییر و پشتیبانی از تیم ارشد؛ بنابراین این رویکرد در هر کسب‌وکار نسبت به سایر کسب‌وکار‌ها بسیار متفاوت است، هر چند روش آن یکسان باقی می‌ماند.
اگر قصد دارید با حمایت هیأت مدیره و یک رویکرد متحولانه و یا با اجرای آزمایشی و رشد طبیعی این فرهنگ جدید و موثر را شروع کنید؛ فکر می‌کنید این نقطه‌ی آغاز در کسب‌وکار شما کجاست؟ اول از همه بررسی مؤلفه‌های فرهنگ کوچینگی و شناخت اهمیت آن برای چشم‌انداز کسب‌وکار ممکن است یک پیشنهاد برنده باشد. فرهنگ کوچینگی با همسوسازی عوامل انسانی مستقیماً راهبرد شرکت را مشخص می‌کنند.
در هر چشم‌اندازی چهار مؤلفه‌ی کلیدی وجود دارد که برای تضمین رسیدن افراد به هدف ضروری هستند. این مؤلفه‌ها به‌سادگی عبارت‌اند از:
- آنها باید بدانند که کسب‌وکار از آنها چه انتظاری دارد.
- آنها باید بدانند که کاری که انجام می‌دهند چگونه در تصویر کلی جای می‌گیرد.
- آنها باید بتوانند کاری که لازم است را انجام دهند.
- آنها باید مرتباً بازخورد و فرصت توسعه دریافت کنند تا اطمینان حاصل شود که به استاندارد درست دست می‌یابند.
درست به همین خاطر است که کوچینگ باید همه‌ی ابعاد چرخه‌ی عمر کسب‌وکاری یک کارمند را لمس کند و این چرخه‌ی عمر قلب راهبرد را می‌سازد؛ یعنی تضمین می‌کند که این چهار عامل در روش کاری مدیریتی گنجانده شده و اینکه رهبران و مدیران مسئولیت خود را در کوچینگ و توسعه‌ی تیمشان درک کرده‌اند.
توسعه‌ی قابلیت کوچینگ درون‌سازمانی:
قابلیت کوچینگ: در حال حاضر، قابلیت کوچینگ به یک مبحث داغ در میان متخصصان منابع انسانی تبدیل شده است. زیرا کسب‌وکار‌ها بیش از گذشته به قدرت کوچینگ و ماهیت واقعی آن پی برده‌اند و زمان و منابع بیشتری را صرف تعلیم و آموزش کوچ‌های درون‌کسب‌وکاری و گروه مدیریتی می‌کنند.
یکی از مسائلی که درون کسب‌وکار با آن مواجه می‌شوند این است که بسیاری از رهبران و مدیران خود را کوچ می‌دانند، درحالی‌که در واقعیت صرفاً به افرادشان می‌گویند که چه‌کار کنند! به‌علاوه مشکلات دیگری نیز در جذب مشاوران برون‌کسب‌وکاری وجود دارد بسیاری از واحدهای منابع انسانی کوچ‌های برون‌کسب‌وکاری‌ای را با تصور ناچیزی از قابلیت‌ها و ویژگی‌های حقیقی آنها به خدمت گرفته‌اند.
یکی از این مسائل این است که وقتی کوچینگ شروع به شکوفایی کرد، مشاوران آموزشی از پتانسیل بازار کوچینگ مطلع شده و با وجود فقدان صلاحیت و بدون هیچ‌گونه مدرک یا گواهینامه‌ای به مشتریانشان پیشنهاد کوچینگ دادند. بسیاری از واحدهای منابع انسانی نیز به مشکلات مربوط به هزینه‌ها اشاره می‌کنند؛ زیرا کوچ‌ها بر اساس توصیه‌ی دیگران استخدام شده‌اند و هیچ کنترلی بر دستمزدها، تعداد جلسات و محتوای قرارداد کوچینگ وجود ندارد.
اما به طور کل کوچینگ در راستای هم‌افزایی مشارکت در کسب‌وکار تاثیرات بلقوه مفیدی را از خود نشان می‌دهد. اما پیش شرط آن پیاده‌سازی درست آن در تمامی ابعاد کسب‌وکار است.
حرف آخر:
ایجاد مشارکت در کسب‌وکار ممکن است پتانسیل‌های افراد را بیش از پیش نشان بدهد. همواره گفته‌اند که ترکیب دو عقل از یک عقل تاثیر بیشتری می‌گذارد و این موضوع به اهمیت مشارکت و همفکری اشاره‌ی مستقیم دارد. هرچه توان راهکارهای افزایش مشارکت کسب‌وکاریتان را به وسیله‌ی کوچینگ افزایش دهید، در می‌یابید که خلق رشد واقعی چگونه عمل می‌کند.
منبع: کتاب پیاده‌سازی فرهنگ کوچینگ در کسب‌وکار‌ها