دشواری‌های رهبری؛ چالش‌های هدایت تیم و راهکارها
معمولا سنگ‌های بزرگ بر سر راه افراد توانمندتر قرار می‌گیرد، تا افراد بتوانند قدرت‌های خود را به چالش بکشند. در مقام رهبری، ممکن است همه چیز سخت‌تر به نظر برسد. هرچه دشواری‌های رهبری بیشتر باشد باید با مشکلات بیشتری نیز سروکار داشته باشید. از همین منظر است که رهبران اغلب به‌جایی می‌رسند، که یک روز صبح از خواب بیدار شده و به سادگی فکر می‌کنند: «من دیگر نمی‌خواهم این کار را انجام دهم.
» آن‌ها به نقطه‌ی بحران رهبری رسیده‌اند؛ درحالی‌که هنوز راهی به‌سوی بهبود، وجود دارد. رهبری فقط اخذ تصمیمات روزانه نیست؛ ماهیت واقعی رهبری و چگونگی آن، یک شیوه‌ی اصولی در مسیر رشد است. بدیهی است که دستیابی به شغلی بلندمدت و لذت‌بخش در مدیریت جایگزین بهتری نسبت به برداشتن گام‌های سنگین در چشم‌انداز ویران رهبریِ افرادی است، که نمی‌خواهند رهبری شوند. تفاوت این دو دیدگاه درباره‌ی رهبری، انتخابی است که شخص باید مشتاقانه برگزیده و باید چیزهای خوب بسیاری را که با رهبری همراه‌اند، بپذیرد.
شما در جایگاه مناسبی برای تأثیر مثبت بر دیگران قرار دارید. شما قادر خواهید بود کارهای بزرگ‌تر و بهتر از آنچه را که می‌توانستید، به‌تنهایی انجام دهید. شما می‌توانید مهارت‌ها و توانایی‌هایتان را درحالی‌که با دیگران کارمی‌کنید، رشد دهید و نه‌تنها از تجربه‌ی شخصیتان، بلکه از طریق تجربیات دیگران هنگام کار با آن‌ها نیز، سود ببرید.
گوشه‌ای از حقایق رهبری
هنگامی که این حقایق را بپذیریم، آماده‌ایم که بر دشواری‌ها پیروز شویم و مسیر امن‌تری را برای کسب‌وکار خود پیدا کنیم:
- دعوت به رهبری یک انتخاب است.
- فارغ از اینکه چرا رهبری می‌کنید، رهبری درباره‌ی هدایت مردم است.
- رهبری همراه با رده‌بندی مشکلات است.
- مشکلات تقصیر شماست، حتی وقتی مقصر نیستید
دعوت به رهبری یک انتخاب است:
برای این که از یک مدیر خوب به یک رهبر استثنایی تبدیل شوید، اولین گام این است که بفهمید، انتخاب کرده‌اید که یک رهبر باشید؛ حتی اگر قصد شما این نبوده است! دلایل متعدد و متداولی وجود دارد که افراد خود را در سمت‌های رهبری می‌یابند. گاهی شرایط ایجاد می‌کند که شما رهبر باشید تا مدیر یا یک کوچ! بنابراین اگر زندگی با شرایط شما سازگار نمی‌شود، شما باید واکنش سازگارانه‌ای به او نشان بدهید.
مثلا گرفتن ترفیع ممکن است شما را در موقعیت رهبری قرار بدهد. قدری دشوار است که خیلی زود بتوانید از عنوان فعلی خود در کسب‌وکار جدا شده و به درجه‌ی بالاتری بروید. اما کم‌کم یاد می‌گیرید که رهبری چه چالش‌هایی را ممکن است برای شما به ارمغان بیاورد. و همین چالش‌ها شما را به هدایت‌کننده‌ی قابلی تبدیل می‌کند. وقتی مردم در مورد خاستگاه داستان‌های رهبری خود بدون توجه به اینکه چگونه رهبر شدند، صحبت می‌کنند، تجربه‌های مشترکی یافت می‌شود.
آن‌ها به‌جایی می‌رسند که می‌فهمند، کار رهبری متفاوت و به طور مستقیم درباره‌ی افراد است.
رهبری در مورد افراد است:
رهبری گروهی از رهبران درون یک شرکت: این مقوله‌ای کلی است که برای مثال: شامل مدیر ارشد عملیاتی یا رهبر صدها نفر یا شامل مدیری می‌شود که گروه سی‌نفره‌ای را رهبری می‌کند. ویژگی مشترک آن‌ها این است، که رهبران دیگر را رهبری می‌کنند. این رهبران دست‌کم به یک شخص دیگر گزارش می‌دهند و اغلب تعداد زیادی از سودبرندگان را با انتظارات بالایی که از نتایج دارند همواره راضی نگه می‌دارند.
رهبری پروژه‌ها: رهبر در اینجا ممکن است، تیم بسیار بزرگی برای پروژه داشته باشد. تیم‌هایی وجود دارند که خیلی بزرگ‌اند و تعداد افرادی که مشغول تولید و تحویل محصول واحدی به بازار هستند، به هزار نفر می‌رسد. تیم‌های کوچکی هم وجود دارند که فقط از دو نفر تشکیل می‌شوند. مدیر پروژه، صرف‌نظر از این که کسی مستقیم به او گزارش می‌دهد یا خیر، باید نتایج را تحویل دهد.
او ممکن است فقط یک حامی مالی داشته باشد که هزینه‌ی پروژه را پرداخت می‌کند. با وجود این و به‌احتمال زیاد، پروژه تعداد زیادی ذینفع دارد که به این نتایج اهمیت می‌دهند و اغلب دارای اولویت‌های متناقضی هستند که به مدیر پروژه ارائه می‌دهند.
رهبری یک شرکت: رهبری یک شرکت ممکن است از هدایت یک شرکت مشهور مانند اَپل باشد، تا اداره‌ی یک رستوران کوچک با سه نفر کارمند. همچنین ممکن است شرکتی به اندازه‌ی یک نفر را شامل شود که افراد باید نه‌تنها، خود بلکه یک تیم مجازی، متشکل از همه‌ی کسانی که به پشتیبانی آن شرکت کمک می‌کنند؛ مانند وکلا و حسابداران را مدیریت کنند.
حتی مدیر عاملانی که مسئولیت کامل یک شرکت کوچک یا بزرگ را عهده داراند، تعدادی ذینفع دارند که خارج از خط مستقیم فرمان آن‌ها هستند. این افراد شامل هیئت‌مدیره، هیئت مشاوران و سرمایه‌گذاران در شرکت و البته همیشه شامل مشتریان شرکت است.
رهبری یک آرمان: گاندی، مارتین لوتر کینگ و بسیاری افراد دیگر نمونه‌هایی از کسانی هستند که هیچ مقام رسمی‌ای نداشتند؛ اما درعین‌حال رهبران بزرگی محسوب می‌شوند. تعدادی از دوستانم از فعالان مدنی هستند. یکی از آن‌ها خصوصاً برای محافظت از آب شیرین دریاچه‌های محلی فعالیت می‌کند. او ساعت‌های زیادی را صرف سخنرانی، نگارش و کسب‌وکاردهی کرده است تا به این مأموریت دست یابد. او ناگهان خود را رهبر بسیاری از افراد یافته است و هیچ یک از آن‌ها حقوقی دریافت نمی‌کنند.
همچنین هیچ یک از آن‌ها رسماً برای او کار نمی‌کنند، با وجود این، همه این افراد خواهان رهبری او هستند.
موضوع مشترک همه این مثال‌ها این است که رهبران، افراد دیگر را به سمت دستیابی به مجموعه‌ای از اهداف مشترک سوق می‌دهند. وقتی پای هدفی مشترک در میان باشد اهمیتی ندارد که شما چه تیم، افراد یا مجموعه‌ای را هدایت می‌کنید. بی‌شک، آنچه همه‌ی رهبران باید به خوبی آن را مدیریت کنند، مجموعه‌ای از مسئولیت‌هاست. این مسئولیت‌ها فقط به انجام‌رساندن کارها نیست، بلکه رهبری دیگران برای انجام‌دادن کارهای بزرگ است.
رهبری با مجموعه‌ای از مشکلات همراه است:
«همه چیز خوب بود تا اینکه کس دیگری جز من نیز در اتاق حضور یافت. » این جمله ممکن است قدری عجیب به نظر برسد، چون ما در تنهایی دچار اختلاف نمی‌شویم و داستان تازه از سر تعاملات ما با جهان و یا افراد شروع می‌شود. نمی‌توان انتظار داشت که در کنار دیگران باشیم و در نهایت، نقطه‌‌ای اختلافی نظرمان را قلقلک ندهد. اگر بخواهیم به چیزهای بزرگ‌تری که آرزوی به سرانجام رساندن آن‌ها را داریم، برسیم؛ به دیگران احتیاج داریم.
رده‌بندی چالش‌های رهبری:
تیم‌های مشکل‌ساز پروژه: اگر پروژه‌ای واقعاً سعی دارد تأثیری استثنایی داشته باشد، باید بداند که سطحی از استرس روی تیم، و وجود موانع طبیعی در سر راه موفقیت، امری طبیعی است. مشکل زمانی رخ می‌دهد، که مشکلات پروژه کم‌کم بر کل کسب‌وکار تأثیر منفی می‌گذارد. این سه مثال را در نظر بگیرید:
- تیم‌هایی که همیشه تأخیر و مشکلات کیفیتی دارند: این اتفاق زمانی می‌افتد که تیم می‌گوید کارشان «تقریباً تمام شده» و سپس به مدیریت اعلام می‌کند که به سه ماه دیگر وقت نیاز دارند. وقتی آن زمان هم تقریباً تمام می‌شود، بازهم می‌گویند که به سه ماه دیگر وقت نیاز دارند. این باعث می‌شود که درآمد مورد انتظار از این پروژه به طور مکرر به تأخیر بیفتد و به کسب‌وکار اجازه‌ی برنامه‌ریزی نمی‌دهد. مسائل کیفیتی، این تأخیرها را تشدید می‌کند. به‌علاوه این موضوع، بر توانایی رهبری برای شروع پروژه‌های دیگر تأثیر می‌گذارد و بنابراین درآمد حاصل از این پروژه‌ها با مدت زمان بیشتری به کسب‌وکار وارد می‌شوند.
- پروژه‌های «اطفای حریق»: این تیم‌ها پیوسته با آتش مبارزه می‌کنند و محصولاتشان را برای مشتریانشان عرضه می‌دارند، اما همیشه مشکلات قابل‌توجهی وجود دارند. این مشکلات افزایشی‌اند و معمولاً با تماس تلفنی مشتریان شروع می‌شوند. تیم زمان زیادی را صرف مبارزه با آتش می‌کند، به‌طوری‌که فرصت برای ایجاد خدمات یا روش‌های جدید بسیار کاهش می‌یابد.
- تیم متفرق: در هر تیمی که برای تعالی تلاش می‌کند، استرس وجود خواهد داشت و این اغلب منجر به برخورد می‌شود. نکته‌ی کلیدی این است که مناقشات باید سازنده باشند؛ به‌گونه‌ای که مشاجرات، راه‌حل‌های بهتر و اعتماد مناسب ایجاد کند. با فرمول اشتباه، عکس این اتفاق می‌افتد و در نتیجه اعتماد و هیجان تیمی آسیب می‌بیند بدترین نوع این وضعیت وقتی است که آن ماجرا از پروژه‌ی مشکل‌دار به بیرون درز می‌کند و سایر قسمت‌های کسب‌وکار را نیز دچار تفرقه می‌کند. خسارت وارد شده اثرات موج‌دار متعددی دارد؛ چراکه رهبران به‌جای رسیدگی به پیشرفت باید به آن ماجرا رسیدگی کنند.
افراد دردسرساز: پروژه‌هایی مانند مواردی که ذکر شد، به دلیل مسائلی مانند مشکلات فناوری یا نیازهای نادرست می‌توانند دچار دردسر شوند. اینها اغلب بهانه است و پروژه‌ها با موفقیت توسط افراد و نه از طریق روش‌شناسی یا فناوری به پایان می‌رسند. اگر پروژه‌ای دچار مشکل شود به‌احتمال زیاد مسئله مربوط به افراد است. در زیر نمونه‌ای از مشکلات مربوط به افراد ذکر شده است، که رهبران باید به طور مرتب به آن‌ها بپردازند:
- بدبین: تمسخر، بدبینی منفی‌گرایی، غرزدن و نکوهش معمول، همگی از نگرش‌های منفی رایج هستند که اگر در اندازه مناسب ارائه شوند می‌توانند شرایط دشوار را تسکین بخشند. اما بسیاری از رهبران با شرایطی روبه‌رو شده‌اند که افراد چنین رفتارهایی را بیش از اندازه وارد تیم می‌کنند و این باعث ازبین‌رفتن بافت فرهنگی تیم می‌شود.
- از زیر کار در روها: بسیاری از اوقات، رهبران و مدیران با این مشکل مواجه می‌شوند که فردی معیارهای کار تیمی را برآورده نمی‌کند. دلایل زیادی ممکن است برای این امر وجود داشته باشد؛ اما مشکل اصلی رهبر این است که یکی از اعضا ارزش کافی را برای تیم ندارد. این مسئله گاهی اوقات مربوط به مشکل شایستگی است گاهی مهارت نامناسب برای انجام‌دادن کار و گاهی اوقات مشکل رفتاری است که به نظر می‌رسد کسی در میان نیروهای تیم اصلاً اهمیت نمی‌دهد. ظاهر امر ممکن است از زیر کار در رفتن باشد؛ اما علل آن اغلب نامعلوم است.
- خودشیفته‌ها: برخی افراد متخصص در خودشیفتگی هستند. به نظر می‌رسد که باور دارند هر آنچه در جریان است، درباره‌ی آن‌هاست. در حقیقت کسانی که در حد افراط خودشیفته‌اند، اگر اتفاقی بیفتد که توجه از افراد خودشیفته منحرف شود، به‌قدری مشکل ایجاد خواهند کرد تا کانون توجه را قاطعانه به عملکرد شخصی‌شان در صحنه‌ی اصلی بازگردانند. این غالباً چالشی دشوار برای رهبری است؛ زیرا اکثر افراد شخصیت خودشیفتگی‌شان را تقویت می‌کنند؛ چراکه در کاری که می‌کنند، بسیار ماهرند.
- ریگ در کفش: این افراد هم‌تیمی‌هایی هستند که برای سایر هم‌تیمی‌ها مزاحمت دائمی ایجاد می‌کنند؛ نوع مزاحمت‌ها متفاوت است. به نظر می‌رسد که در این مباحث، همیشه بهانه‌ای وجود دارد. مثال دیگر شخصی است که کمی نسبت به سایر هم‌تیمی‌ها انتقاد دارد و در مورد آن‌ها از لباسشان گرفته تا نحوه‌ی کارشان اظهارنظر می‌کند. این موارد چندان کافی نیستند که به‌خاطر آن‌ها شخص را به چالش بکشید؛ پافشاری در آن‌هاست که باید به چالش کشیده شود. اگر این تحقیرها از سوی یک نفر خارج از تیم به مدت یک روز مشاهده شود به نظر می‌رسد که فقط کمی آزاردهنده باشد؛ اما اگر این گزارش‌های کوچک روزانه تکرار شوند، اثر منفی فزاینده‌ای دارند.
رهبران دردسرساز: اگر رهبر گروهی از رهبران هستید، امکان دارد همه مشکلاتی را که قبلاً گفته شد داشته باشید. همچنین ممکن است در بعضی مواقع با هر یک از شرایط اضافی که در زیر می‌آید روبه‌رو شوید.
- برخورد غول‌ها: افرادی که در جایگاه رهبری قرار دارند، به‌طورکلی بسیار جاه‌طلب هستند. یعنی در مسائلی از قبیل جهت‌گیری گروه، تمایل به دسترسی به منابع مشترک یا این که چه کسی صاحب کدام مجموعه از دفترهای کاری می‌شود، درگیری وجود خواهد داشت. بااین‌حال، افرادی که در جایگاه رهبری‌اند احتمالاً اهل مشارکت نیز هستند؛ بنابراین این درگیری‌ها باید قابل‌کنترل باشد. در برخی مواقع با گروهی از رهبران روبه‌رو خواهید شد که متشکل از افرادی است که فعالانه تلاش می‌کنند، عامل شکست یکدیگر شوند. آن‌ها درگیر مناقشات مخربی می‌شوند که در صورت رسیدگی‌نکردن به آن‌ها، بر کل شرکت تأثیر منفی خواهند گذاشت.
- خود مدار: بسیاری از رهبران و مدیران اجرایی، پیوسته سعی دارند خود و کسب‌وکارشان را به سطوح بالاتر برسانند؛ بنابراین اغلب به دنبال رهبران و مدیرانی هستند که ایده‌های تازه‌ای را برای پشت سر گذاشتن وضعیت موجود به کسب‌وکار ارائه دهند. وقتی رهبر جدید خود مدار است و آماده است وضع موجود را از بین ببرد، نتیجه معکوس است. رهبر ناگهان با درگیری فرهنگی بین شخص خود مدار و بقیه‌ی کسب‌وکار، مواجه می‌شود. در این شرایط بسیاری از افراد به رهبر می‌گویند: «اگر این فرد خود مدار این جا بماند، من می‌روم. »
- رهبرانی که با بحران‌های رهبری‌شان روبه‌رو هستند: چالش دیگری که رهبر گروهی از رهبران باید از آن آگاه باشد این است که، رهبرانی که هدایت می‌کند بار مسئولیت‌های سنگینی را احساس می‌کنند. ترک ناگهانی یک عضو تیم تأثیرگذار است؛ وقتی مدیری ناگهان کار را ترک کند، تأثیری بسیار بیشتر و طولانی‌مدت‌تری دارد. ما رهبران باید مراقب این لحظات و آماده‌ی کمک به این رهبران و مدیران در بحران‌های خودشان باشیم.
شُرکای مشکل‌ساز: در جایگاه یک رهبر در هر سطحی که باشید، در برابر افرادی که رهبری‌شان می‌کنید و همچنین افرادی که ذینفع هستند، مسئولیت دارید. این امر حتی در مورد رهبران و مدیران ارشد که به هیئت‌مدیره و یا مشتریانشان گزارش می‌دهند نیز، صدق می‌کند. در این جا سه نمونه از این نوع مشکلات آورده شده است:
- تعداد زیادی رئیس با اولویت‌های متناقض: به احتمال زیاد شما در جایگاه یک رهبر، سودبرندگان زیادی دارید و مدیر ارشد شما فقط یکی از آن‌هاست. وقتی چندین ذینفع داشته باشید، به ندرت اتفاق می‌افتد که آن ذینفعان در مورد اولویت اصلی شما به توافق برسند. رهبرانی که نمی‌دانند چگونه به مشکل ذینفعان متعدد با اولویت‌های متناقض رسیدگی کنند هر روز صبح، حتی قبل از دم کردن قهوه شان، برای خود مشکل درست می‌کنند.
- مشارکت ذینفعان در سطح اشتباه: مشکل در اینجا ممکن است زمانی پیش بیاید که ذینفعان بخواهند نه فقط شما را بلکه افرادی را هم که برای شما کار می‌کنند، در سطح خُرد مدیریت کنند. سودبرندگان نامرئی نیز درست به همان اندازه آسیب می‌رسانند. شما به توجه آن‌ها نیاز دارید و آن‌ها در هیچ کجا یافت نمی‌شوند. این طور نیست که فقط ذینفعان برای شما نامرئی باشند، شما نیز برای آن‌ها نامرئی هستید. وقتی نیازهای حیاتی دارید، آن‌ها صدایتان را نمی‌شنوند بااین‌حال هنگامی که شما کارتان را تحویل نمی‌دهید، مشکل همچنان به عهده‌ی شماست.
- فشار غیر منطقی از بالا: یک‌بار با مدیر پروژه‌ای که مسئول پروژه‌ی بزرگی برای توسعه‌ی نرم افزار با بیش از صد عضو بود، صحبت کردم. و از او پرسیدم که چه زمانی پروژه تقریباً قابل تحویل خواهد بود؟ در پاسخ تاریخی برای چهارماه آینده را عنوان کرد. از او پرسیدم که آیا احتمال دارد زودتر تحویل داده شود؟ گویی مصیبتی بر او وارد شده و با صدای بسیار بلند گفت: «نه! » از او پرسیدم آیا فرصتی وجود دارد که دیرتر تحویل داده شود؟ و دوباره در پاسخ گفت: «نه! » امکان ندارد بتوان پروژه‌های مهم را با این دقت برنامه‌ریزی کرد.
پروژه‌های پرجنب‌وجوش، فشار زیادی را به همراه دارند. و این فشارها به صورت سلسله مانند از بالا به زیردستان اعمال می‌شود؛ درحالی که ممکن است خودخواسته نباشد. این فشار به تصمیم‌های بد و غافلگیری‌های دیرهنگام منجر می‌شود. همه‌ی اینها یک ویژگی مشترک و مهم دارند و آن ویژگی ما را به آخرین جایی که مشکل از آن ناشی می‌شود، یعنی شما می‌رساند.
انتظار داریم در یک رهبری اثربخش، شما آن کسی باشید که از فشارهای حداقلی کاسته و محیط را برای پیشبرد اهداف آماده می‌کنید.
تقصیر شماست، حتی وقتی مقصر نباشید:
اگر شما رهبری هستید که مسئولیت کسب اطمینان از مأموریتی را دارید، باید تمام دقت خود را به کار ببندید. چنین چیزی ممکن است بدیهی به نظر برسد؛ اما رفتارهای متداولی که در زیر می‌آید نشان می‌دهد که بسیاری از افراد به‌کندی مسئولیت را می‌پذیرند کدام یک از موارد زیر را دیده‌اید یا با آن هم‌ذات‌پنداری می‌کنید؟
- واقعاً مشکلی نیست: وقتی با مشکل برنامه‌ی زمانی روبه‌رو می‌شویم، واکنش سریع این است که «واقعاً خیلی عقب نیستیم. » وقتی مسئله‌ی جدی کیفیتی می‌بینیم پاسخ سریع این است که «خوب، این فقط این یک جا و در این یک مورد اتفاق افتاد. »
- مشکل ما نیست: وقتی رهبر بتواند انگشت اتهام را به‌طرف دیگران بگیرد، بهانه‌ها به‌سرعت از راه می‌رسند «فروشنده‌ی طرف سوم در تحویل تأخیر داشت» یا «مشتری تعارض‌های دست‌نیافتنی در خواسته‌هایش در سر راهمان قرارداد. »
- برای به‌کارگیری این‌مجموعه از ابزارهای‌جدید به زمان نیاز داریم: این ممکن است مجموعه‌ی جدیدی از ابزارها و تکنیک‌ها باشد. حتی خود شما نیز می‌توانید تکنیک‌های جدیدی خلق کنید. اگر این ابزار و تکنیک‌ها را داشته باشیم همه چیز به مراتب برای ما راحت‌تر می‌شود.
- این مشکلی خصوصاً دشوار و زمان‌بر است: هر یک از این بهانه‌ها می‌توانند، کاملاً معتبر باشند. بااین‌حال، اینها فقط بهانه‌هایی برای سلب مسئولیت است. و موجب می‌شوند، مؤثرترین راه‌حل‌ها را برای مشکلات موجود، دست‌خوش تاخیر شوند.
توجه داشته باشید که این بهانه‌ها حتی در بین رهبران و مدیران خوب نیز رایج است. این رهبران و مدیران سرانجام کار را انجام می‌دهند، مگر در مواقعی که این کار را نمی‌کنند. همچنین همین رهبران و مدیران خوب اغلب با بحران رهبری روبه‌رو می‌شوند. آن‌ها هنوز از نقطه‌ی غیرقابل‌برگشت عبور نکرده‌اند تا بدانند که رهبر استثنایی شدن چیزی بیش از نظارت بر انجام‌دادن کارهاست. پذیرفتن رهبری در معنای هدایت افراد برای کسب موفقیتی فراتر از آنچه باور دارند، یک انتخاب است.
رهبری یعنی پذیرفتن این که در همه‌ی پروژه‌های تأثیرگذار، تیم‌ها، افراد، رهبران و ذینفعانی وجود دارند که مشکل‌ساز هستند. شما باید بپذیرید که مسئولیت آن مشکلات با شماست.
کلام پایانی:
رهبری مثل یک جاده آسفالت، صاف و بی‌تلاطم نیست. بلکه رهبری یک جاده‌ی خاکی و پر از سنگ‌ریزه‌های کوچک و بزرگی است که شما با توانمندی‌های خود و تیمتان، از آن‌ها گذر می‌کنید. نقش کسی که به هدایت دیگران می‌پردازد به مراتب از دیگران دشوارتر است. شما کل یک مجموعه را هدایت می‌کنید و تصمیم شما سرنوشت کسب‌وکارتان را به نحوی رقم می‌زند. همان‌طور که می‌گویند: «کار هرکس نیست خرمن کوفتن، گاو نر می‌خواهد و مرد کهن! » رهبری هم به همین شکل است.
باید روحیه‌ی پیمودن مسیر دشوار رهبری و حل بحران‌ها را در خود، ایجاد کنید.