افق دید رهبری؛ نقش آن در ساخت سازمان منسجم‌تر
آیا به ریشهی کلمه‌ی راهبرد یا استراتژی فکر کرده‌اید؟ ریشهی این کلمه در واژه‌ی یونانی «استراتژوس» به معنای «سردار ارتش» است. از گذشته‌های دور مردم معتقد بودنند، کسی که راه‌حل و یا راهبردی را پیش پای مردمان قرار می‌دهد، حتما رهبر و یا سردار ارتش است. به همین دلیل این واژه با چنین مفهومی همراه می‌شود.
امروزه ما، داشتن استراتژی را صرفا با مفهوم سردار ارتش تعریف نمی‌کنیم بلکه ابعاد گسترده‌تری پیدا کرده و بیشتر در میان رهبران و یا مربیانی که در مسیر پیشرفت به دیگران یاری می‌رسانند، عنوان می‌شود. یک رهبر زمانی از استراتژی‌های برنده استفاده می‌کند که از توانمندی‌های تیم‌اش آگاه باشد. اگر می‌خواهید اعضای تیم شما با ایده‌های بزرگ کسب‌وکار موافق باشند و آن‌ها را دنبال کنند، باید آن‌ها را توانمندسازی کنید. این توانمندسازی دیگران به شما قدرت می‌دهد تا چشم‌اندازهای خود را از آینده وسعت ببخشید.
بدیهی است که در یک ظرف یک لیتری تنها همین میزان آب جای می‌گیرد. کسب‌وکار شما هم به اندازه‌ی توانمندی‌های افراد، رشد می‌کند. پس بهتر است بعد از توانمندسازی دیگران، به افق دید رهبری خود جان دوباره ببخشید و گنجایش ظرف کسب‌وکارتان را از پیشرفت، لبریز کنید.
مطالعه مقاله: سبک‌های رهبری اثربخش
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله خشت اول در پرو‌ژه‌های سازمانی؛ چطور تصمیم‌های مدیران را دقیق‌تر می‌کند؟ و همچنین هدایت‌گری برای رهبران سازمان؛ از هدایت تیم تا اجرای بهتر می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
افق دید رهبری
داشتن شناخت از این که می‌خواهید کسب‌وکار شما به کجا برسد، یک چیز است، گذاشتن این ایده‌ها در قالبی که بتوانید آن‌ها را با دیگران به اشتراک بگذارید و به آنان بشناسانید چیز دیگر. لازم است دو اصل را به زبان ساده و شفاف بیان کنید. تا دیگران بتوانند در حین کار روزانه به آن‌ها رجوع کنند. این دو اصل عبارت‌اند از:
- اینکه کسب‌وکار خود را چگونه اداره می‌کنید و اصول رهبری شما چیست؟
- می‌خواهید کسب‌وکار شما به کجا برسد.
برای نمونه، آیا می‌خواهید کسب‌وکار جایگاه بالاتری در بازار داشته باشد؟ خب تعداد مشتریان خود را زیاد کنید، یا با کاهش هزینه‌ها سود خود را افزایش دهید. این‌ها راهبردهای رهبری شماست.
استراتژی‌هایی برای بهبود افق دید خود
ایده‌ی بزرگ و قواعد راهبری خود را وارد زندگی روزمره‌ی سازمانی کنید.
برای تحقق این راهبردهای کلی، از کدام راهکارهای روزمره می‌توانید استفاده کنید؟ اجازه دهید با یک مثال ببینیم رهبر یک کسب‌وکار غیرعادی آتلانتا بریوز چگونه از عهده‌ی چالش راهبری امور روزمره بر اساس ایده‌های بزرگ آن بر می‌آید. راهبرد کلی این تیم گسترش و پرورش فرهنگ برنده‌شدن است؛ که تا حدی شباهت بیشتری به هدف افزایش ارزش سهام با کسب سود کسب‌وکاری دارد. این هدف ارزش جنگیدن دارد. مدیرکل بریوز سه ایده‌ی بزرگ برای راهبری تصمیمات روزمره تعیین کرده است.
هر کاری که این تیم در ۱۵ سال فعالیت موفق خود انجام داده بر اساس این سه ایده شکل‌گرفته است.
ایده‌ی بزرگ اول:
همه باید بازیکن اصلی باشند: دائماً بازیکنان را جابه‌جا کنید و باعث پیشرفت آن‌ها شوید؛ آن‌هایی که روحیه‌ی برنده بودن را ازدست‌داده‌اند، مشخص کنید.
راهکارهای روزمره:
- برای پیداکردن بازیکنان مناسب، استعدادیاب استخدام کنید. برنامه‌های بازیکن‌سازی تهیه و اجرا کنید و توانایی بازیکنان آتی را از طریق آزمون و پیشینه‌ی آن‌ها زیر نظر بگیرید.
- مهارت‌های جسمی و ذهنی موردنیاز مانند: قدرت بازی، چالش‌پذیری انطباق‌پذیری و تربیت‌پذیری را از طریق آموزش و تمرین ایجاد کنید.
ایده‌ی بزرگ دوم:
با افراد درباره‌ی کار آن‌ها گفتگو کنید: همیشه احترام و قدردانی خود را به افراد نشان دهید و به کار آن‌ها اعتماد کنید. اجازه بدهید که افراد احساس ارزشمند بودن را از شما دریافت کنند.
راهکارهای روزمره:
- به نیروهای تیم بگویید که خوب هستند و می‌توانند به هدف برسند.
- از اعتمادبه‌نفس خود به‌عنوان رهبر، برای تقویت اعتمادبه‌نفس تیم استفاده کنید.
ایده‌ی بزرگ سوم:
از شواهد واقعی برای بازخورد فوری استفاده کنید: از شواهد ملموس، مشهود و قابل‌اتکا استفاده کنید تا بازیکنان روند وقایع را به‌وضوح ببینند. هرچه مسائل درون کسب‌وکار برای آن‌ها شفاف تر باشد، به شما بیشتر اعتماد می‌کنند.
راهکار روزمره:
- برای تصمیم‌گیری درباره‌ی بازیکنانی که باید استخدام شوند، برای تعدیل دائمی دیدگاه افراد، بالابردن سطح پیشرفت آن‌ها و برای کمک به افراد برای هماهنگ‌شدن در سریع‌ترین زمان ممکن با تغییراتی که در راهکارها صورت می‌گیرد، از علم آمار استفاده کنید.
به‌عنوان یک سکوی پرش با استفاده از روش آتلانتا بریوز، مناسب‌ترین ایده‌های بزرگ را برای کسب‌وکار خود بیابید. اگرچه این شرکت هرگز به دنبال خرید بازیکنان درجه یک نرفت؛ ولی توانست از طریق آموزش و جابه‌جایی بازیکنانی که انتخاب کرده بود آن‌ها را با اهداف خود همراه کنند. آیا می‌توانید با توجه به کسب‌وکار خودتان با آن‌ها رقابت کنید؟
تغییروتحول را به کمک داستان‌سرایی شفاف کنید.
یکی بود یکی نبود؛ یک ابزار رهبری وجود داشت که این ابزار برنده و کارآمد بود. افکار پیروان را شکل می‌داد، به آن‌ها بینشی نسبت به ارزش‌ها و استانداردهای کسب‌وکار می‌داد، کمک می‌کرد نگاهی گذرا به آینده بیندازند، این ابزار «داستان» بود. داستان‌سرایی خواه در اتاق‌خواب کودک یا در اتاق جلسات هیأت مدیره، به شنوندگان کمک می‌کند زندگی را آن گونه که هست و آن گونه که این احتمال وجود دارد که باشد، بهتر بفهمند.
در محل کار داستان‌سرایی این احتمال وجود دارد که، به همکاران و اعضای تیم شما کمک کند تا هنجارهای کسب‌وکار را درک کنند به‌خصوص وقتی این هنجارها در حال تغییروتحول هستند. پذیرش ایده‌ها و روش‌های جدید اغلب برای افراد دشوار است؛ خصوصاً وقتی وضع موجود را تهدید یا مختل می‌کنند. با ارائه‌ی تغییروتحول در قالب یک داستان می‌توانید، افراد را به یک فضای خیالی بیرون از زندگی روزمره ببرید و به آن‌ها اجازه دهید آن موضوعات را به روش بی‌طرفانه‌تری بررسی کنند.
به داستان به‌عنوان یک سناریو فکر کنید. داستان، پیامد رویدادهای محتمل را به زبانی شخصی و انسانی شرح می‌دهد. داستان، اشیا و رویدادها را به‌گونه‌ای در معرض دید قرار می‌دهد که افراد می‌توانند با آن‌ها ارتباط برقرار کنند. اگر فکر می‌کنید قصه‌گوی خوبی نیستید، ابتدا شخصیت‌های داستان را در ذهن خود تخیل کرده و به آن‌ها جان بدهید؛ تا بتوانید آن‌ها را به صورتی باورپذیر برای مخاطبان، به تصویر در آورید.
داستان‌ها می‌توانند؛ مانند مثل و ضرب‌المثل عمل کرده و در درک ایده‌های شما به دیگران کمک کنند. در اینجا به چند روش که داستان این احتمال وجود دارد که به‌عنوان ابزار رهبری عمل کند. اشاره می‌کنیم:
- داستان، افراد را از واقعیت روزمره جدا می‌کنند. داستان مثل یک فیلم و رمان خوب در دنیایی دیگر می‌گذرد، که چالش‌های آن بازتابی از مسائل زندگی واقعی هستند. شنونده این احتمال وجود دارد که بدون توقف روی جزئیات مشابه، هسته‌ی اصلی پیام شما را جذب کند و این این احتمال وجود دارد که در ذهن آنان مسیری برای تحول باز کند. داستان، استعاره‌ای است برای آن چه این احتمال وجود دارد که در کسب‌وکار اتفاق بیفتد. یک داستان خوب این احتمال وجود دارد که، پیروان شما را برای روبروشدن با یک چالش آماده کند. مانند: فیلم‌های سینمایی. داستان شما این احتمال وجود دارد که شور و هیجان غلبه بر یک مانع را برانگیزد. شاید داستانی درباره‌ی افراد پروژه‌ی انیگما در جنگ جهانی دوم که کدهای سری آلمان را شکستند، بتواند پتانسیل شرکت شما برای دستیابی به دستاوردهای فوق‌العاده و نیاز به ایستادگی را به تصویر بکشد. یا شاید داستانی از گذشته‌ی خود کسب‌وکار مثل لحظه‌ای که رهبران قبلی تصمیم گرفتند سرسختانه مقاومت کنند و اوضاع را تغییر دهند، بتواند اعضای تیم را با گذشته‌ی پر افتخار آنان پیوند بزند. همچنین این احتمال وجود دارد که نشان دهد، چگونه هر یک از آن‌ها حلقه‌ای از یک زنجیر هستند که چالش‌ها را تاب آورده و به موفقیت رسیده است. داستان، دستاویز روشنی فراهم می‌کند تا افراد افق دید و اهداف کسب‌وکار را، به‌عنوان واقعیت ببینند. وقتی درباره‌ی چالش‌های بزرگ کنونی یا آینده یا ضرورت تحول صحبت می‌کنید، در واقع دارید درباره‌ی نیاز به تغییر و جایی که کسب‌وکار شما این احتمال وجود دارد که به آن برسد، حرف می‌زنید. داستان این احتمال وجود دارد که به شنوندگان کمک کند تصویری از آن نقطه که قرار است به آن برسند، داشته باشند. هرچه بیشتر درباره‌ی یک آینده‌ی خیالی روشن و شفاف صحبت کنید، آن‌ها بیشتر این آینده را به خاطر می‌آورند. خواه داستان‌ها برای تشریح شرایط اقتصادی فعلی طراحی شده باشند یا برای نشان دادن تهدیدها و فرصت‌ها، این داستان سرایی این احتمال وجود دارد که به تیم شما کمک کند تا از طریق روبروشدن با این چالش‌ها در خیالات خود با واقعیت‌های جدید مواجه شوند. وقتی آن‌ها فرصت حلاجی این داستان‌ها را داشته باشند، بهتر می‌توانند خود را آماده‌ی تغییروتحول کنند.
- با پخش نوار فیلم، دیگران را برای آینده آماده کنید از زمان پیدایش نوار، ویدئو و دی وی دی دیگر نیازی نیست به سینما برویم یا به یک کانال تلویزیون زل بزنیم تا ببینیم آخر داستان چه می‌شود! می‌توانیم نوار را سریع جلو بزنیم تا بفهمیم آخر سر چه کسی برنده می‌شود؟ یا حقیقت بر ملا می‌شود یا نه؟ آیا می‌توان همین کار را در زندگی واقعی انجام داد؟ اگر می‌توانستید فیلم زندگی را سریع جلو بزنید تا نتیجه‌ی هر یک از اقدامات خود را ببینید، دوست داشتید نتیجه‌ی کدام را بدانید؟ دوست داشتید پیروان شما چه چیزی را ببینند؟ رهبران اثربخش یاد می‌گیرند، با ایجاد یک چشم‌انداز از آنچه دوست دارند در آینده ببینند، فیلم زندگی را سریع جلو بزنند. احتمالاً شما هم بارها در مسیر آغاز روش‌های جدید کسب‌وکار این کار را انجام داده‌اید. با این حال، این که به طور شهودی به این واقعیت جدید جهش کرده باشید یا با یک حرکت سیستماتیک به آن رسیده باشید؛ باید با پخش نوار این فیلم، دیگران را با خود همراه کنید. در صورت امکان تفکرات خود را با نمودار و تصاویر، به افراد نشان دهید تا آن‌ها هم بتوانند همان چیزی را که شما تجسم کرده‌اید، ببینند. رهبر یک شرکت خانوادگی متوجه شد که سیستم مزایای اعضای تیم، روزبه‌روز پول بیشتری از کسب‌وکار خرده‌فروشی او را می‌بلعد. با نگاهی به مسیر پیش رو می‌توانست حدس بزند، که کسب‌وکار کوچک او طی دو یا سه سال این احتمال وجود دارد که در اثر این هزینه‌ها ورشکست شود. با مدیر منابع انسانی و یک مشاور درباره‌ی تغییرات موردنیاز صحبت کرد؛ ولی افکار خود را با کل شرکت در میان نگذاشت. وقتی زمان اعلام تغییرات فرارسید به یکباره متوجه شد، که این احتمال وجود دارد که اعضای تیم شرکت با دیدی منفی به این تغییرات بنگرند. او تصمیم گرفت نوار فیلمی را که خودش مجسم کرده بود، پخش کند. او و مدیر منابع انسانی نکات مهم را توضیح دادند تا نیروهای تیم نیز در جریان چالش‌ها، گزینه‌ها و راه‌حل‌های مطلوب قرار گیرند. با پخش این نوار، آن‌ها توانستند لزوم تغییر را بپذیرند و برای چگونگی معرفی این تغییرات به بقیه‌ی کسب‌وکار، برنامه‌ریزی کنند.
شاید متوجه شده باشید که وقتی گفتگوی شما و نیروهای تیم به مشکل می‌خورد، می‌توانید در حین بحث به گزینه‌هایی که در آن «نوار» تجسم کرده‌اید، اشاره‌ای داشته باشید. وقتی نوار را برای اعضای تیم پخش کردید، لازم است به آن‌ها کمک کنید تا زیر دستان خود را نیز آماده کنند. برای آن دسته از نیروهای تیم که عادت به توضیح‌دادن ندارند یا از این کار معذب می‌شوند، شاید لازم باشد با تعیین یک دستیار آن‌ها را در مراحل ابتدایی کمک کنید.
هر قدر هم این کار زمان ببرد، برای انتقال پیام این نوار باید کلی تلاش کنید. باید کارمندان را در چارچوب زمانی آن‌ها نه در چارچوب خودتان، رهبری کنید. آن‌ها باید با داده‌ها یا دیگر آموزه‌هایی که کمک کرده‌اند، به این نتیجه‌گیری‌ها برسید، مأنوس شوند. شاید به‌عنوان رهبر مدتی درباره‌ی این تغییرات فکر کرده باشید. وقتی در ذهن خود با این ایده‌ها کنار آمدید، کم‌کم فکر می‌کنید پیروان شما هم کنار می‌آیند.
شاید فکر کنید دیگران به‌سرعت تغییرات موردنیاز را می‌گیرند و اندیشه‌های شما را می‌پذیرند. با این‌حال آن‌ها فرصت این‌همه فکرکردن امتیازی که فقط شما از آن برخوردار بوده‌اید را، نداشته‌اند. شاید شما با یک جهش شهودی در تفکرات خود به این راهبرد رسیده باشید؛ ولی این احتمال وجود دارد که دیگران به یک رویکرد گام به گام نیاز داشته باشند تا بتوانند کل این نوار را ببینند.
اگر قبل و بعد از به‌نتیجه‌رسیدن این نوار را برای اعضای تیم خود پخش نکنید، این احتمال وجود دارد که با مقاومت در برابر تحول‌کسب‌وکاری و بینش خود روبرو شوید. رهبران، اغلب این مقاومت را موضوعی شخصی تلقی می‌کنند یا بی‌تاب می‌شوند؛ ولی دیگران باید کل نوار را ببینند تا با آن همراه شوند. پس نوار را برای آن‌ها پخش کنید.
رهبر چارچوب گفتگو را تعیین می‌کند.
در نظر مدیر آموزش شرکت، برنامه‌ی جدید توسعه‌ی رهبری در کسب‌وکار، یک فرصت بزرگ برای کمک به اعضای تیم برای گذر از بحران‌های پیش‌رو، نگاه می‌کرد. اما تیم مدیریت اجرایی شرکت، این برنامه را تأیید نکرد. بر عکس آن‌ها این برنامه را یک جایگزین پرهزینه برای آموزش توسط تک‌تک رؤسای شرکت می‌دیدند و مایل نبودند بدون دلیل مناسب، پول اضافی خرج کنند. در نتیجه مدیر آموزش طرح پیشنهادی خود را بازنویسی کرد و نام آن را به برنامه‌ی ارزش‌افزایی از طریق رهبری تغییر داد.
اگرچه محتوای این طرح تغییری نکرده بود؛ ولی این بار وی بر افزایش کارآیی و درآمد شرکت که رهبران پویاتر و با اعتمادبه‌نفس بالاتر را با خود همراه می‌کرد، تأکید کرد و می‌دانید چه شد؟ وقتی دفعه‌ی بعد طرح خود را به کمیته‌ی اجرایی برد، بلافاصله آن را تصویب کردند. چگونگی توصیف یک چیز تأثیری شگرف بر نحوه‌ی درک آن توسط دیگران دارد. شاید فکر کنید واقعیت، واقعیت است و اگر چیزی برای شما واضح است، برای دیگران هم خواهد بود.
با این حال واقعیت این است که نگرش افراد به موضوعات بسته به تجربیات گذشته، موقعیت آن‌ها در کسب‌وکار و دید آن‌ها نسبت به چگونگی کارکرد دنیا، بسیار متفاوت است. به‌عنوان یک رهبر بسیار حیاتی است یاد بگیرید، چگونه تفکرات خود را به‌گونه‌ای بیان کنید یا در یک چارچوب قرار دهید که نیازهای مورد انتظار را پیش‌بینی کرده و واکنش دیگران را به نفع شما شکل دهند.
درست مثل قابی که یک تصویر را در آن قرار می‌دهید؛ یک چارچوب کلامی خوب به‌گونه‌ای معین توجه افراد را به محتوای آن جلب می‌کند و بر نحوه‌ی ادراک آن‌ها، تأثیر می‌گذارد. وقتی یک چارچوب قوی انتخاب می‌کنید و با انتخاب کلمات مناسب تخیل دیگران را به تسخیر خود در می‌آورید، احتمال بیشتری هست که مباحث را از دید شما ببینند.
جرج لکاف، زبان‌شناس آمریکایی، نشان داده است که چگونه سیاستمداران از چارچوب‌بندی برای هدایت فضای مباحثه استفاده می‌کنند. برای نمونه سیاستمداران دست راستی به‌جای واژه‌های «معافیت» یا «کاهش مالیات» کلمه‌ی تسکین را به کار بردند. ازآنجاکه واژه‌ی «تسکین» با رهایی از درد ملازم است، مفهوم مالیات به‌عنوان چیزی مطرح می‌شد که مردم از آن رنج می‌برند. دردی که آدم‌های خوب برای آن مسکن تجویز کرده‌اند. اکنون این واژه‌ی جدید بر اثر تکرار به یک مفهوم عادی تبدیل شده و آن پیام را تقویت می‌کند.
همین که این چارچوب به‌عنوان هنجار پذیرفته شد، دیگر بسیار دشوار است کسی به نفع افزایش مالیات‌ها موضع‌گیری کند. چون معنای آن دریغ کردن مسکن از مردم خواهد بود.
اجازه دهید به یک نمونه‌ی کسب‌وکاری دیگر نگاه کنیم. مشکل رئیس یک شرکت بزرگ طراحی، کارمندانی بود که خارج از محدوده‌ی بخش خود قادر به برقراری ارتباط مؤثر با دیگران نبودند. آن‌ها درک نمی‌کردند که باید به کسب‌وکار در سطح منطقه‌ای متعهد باشند نه فقط به بخش خودشان.
وقتی شروع کرد به توصیف کسب‌وکار به‌عنوان یک خانواده‌ی بزرگ که اعضای آن همیشه و همه‌جا از خواهران و برادران خود حمایت می‌کنند و گاهی اوقات حتی به نیازهای فامیل‌های دورتر هم توجه نشان می‌دهند، کارمندان او تازه شروع به درک قضیه کردند. دانیال با اشاره به مزایای متعددی که نیروهای تیم می‌توانند با کارکردن در یک شرکت خانواده محور به دست آورند مزایایی مثل تعطیلات پر شور و هیجان، میهمانی‌های دورهمی و مراقبت‌های درمانی پرهزینه پیام خود را تقویت کرد.
رهبران باهوش برای اطمینان از پذیرفته‌شدن بدون دردسر چارچوب‌های خود، قبل از آن که موقعیت خطیری پیش آید آن‌ها را سرفرصت آماده کرده و تمرین می‌کنند. آن‌ها همچنین کارهای زیر را انجام می‌دهند:
- چارچوب را پیچیده نکنید: یک چارچوب موفق آن‌قدر ساده و روشن است که همه می‌توانند آن را درک کرده و به‌خاطر بسپارند. هرچه پیام شما واضح‌تر باشد، اعضای تیم بهتر متوجه می‌شوند خواسته‌ی شما چیست.
- آن را تکرار کنید: هرچه بیشتر پیام رهبری خود را با دیگران به اشتراک بگذارید و این پیام هرچه منسجم‌تر باشد احتمال این که دیگران پیام شما را پذیرفته و به آن عمل کنند بیشتر است.
- چارچوب را واقعی نگه دارید: هر چند مهم است ایده‌های خود را به روشی مثبت و آینده‌نگرانه ارائه کنید؛ ولی باید همیشه صادق باشید و فاصله‌ی بین این چارچوب و واقعیت را به رسمیت بشناسید. این نکته را روشن کنید که چارچوب شما درباره‌ی یک چشم‌انداز بلندمدت است، که در تلاش برای دستیابی به آن هستید. شما خواسته یا ناخواسته از طریق زبانی که به آن تکلم می‌کنید. پیوسته در حال تحمیل چارچوب به پیام‌های رهبری خود هستید. پس با استفاده‌ی مدبرانه از تکنیک چارچوب‌بندی، کلمات خود را قدرتمند و تأثیرگذار کنید.
کلام آخر:
شما از رهبری خود چه انتظاراتی دارید؟ در این سوال صرفا نظر حقیقی خودتان ملاک است نه نیروهای تیم و یا اعضای تیم شما. اینکه بدانید در کجای مسیر قرار دارید، بهترین کمک به راهبردهای حرفه‌ای شماست. کسی از فردای خودش خبر ندارد. و این جمله‌ی ساده عین حقیقت است اما کاری که شما در کسب‌وکارتان می‌کنید، محصول قابل برداشت آینده است. این احتمال وجود دارد که امروز آن را نشناسید اما روزی دنیا شما را با آن محصول یا خدمت شناسایی خواهد کرد.
پس به کمک اصول و قواعد مناسب کسب‌وکارتان، در افق‌های بالاتری پرواز کنید.