تاثیر انتخاب در فرایند مربیگری؛ چگونه یادگیری و اقدام را به هم وصل می‌کند؟
امیدوارام شانس دیدن ستاره‌ی قطبی را از دست نداده‌باشید. این ستاره علاوه بر زیبایی، مسیر درست را در شب به سمت شمال نشان می‌دهد و نقطه‌ی شروع مسیریابی، از این ستاره است. هر انتخاب در زندگی ما هم این احتمال وجود دارد که یک ستاره‌ی قطبی باشد که مسیر را نشان می‌دهد. همان‌طور که شنیده‌اید، آدمی را انتخاب‌هایش می‌سازد. و این جمله‌ی به ظاهر ساده این احتمال وجود دارد که پایه‌های یک زندگی را تغییر بدهد.
شما اگر ستاره‌ی قطبی را به درستی تشخیص ندهید مسیر را اشتباه طی می‌کنید، برای همین انتخاب و هدف‌گذاری موثر، شانس داشتن یک میان‌بر را به شما می‌دهد. پس می‌توان گفت که انتخاب، مبنا و اساس راه درست است. و از آن‌جایی که برای تشخیص این مسیر این احتمال وجود دارد که یک عقل کافی نباشد ما به راهنمایی و پشتیبان نیازمندیم. و درست از این‌جاست که اهمیت و تاثیر انتخاب در فرایند مربیگری نمایان می‌شود.
برخی موارد در تاثیر انتخاب در فرایند مربیگری از اهمیت ویژه‌ای برخورداراند، بیاید سری به آن‌ها بزنیم:
پروسه‌ی انتخاب در مربیگری:
ما همواره یک بازه‌ی زمانی مربیگری را با تعیین هدف، آغاز می‌کنیم. همواره تربیت‌شونده، که خودش خواهان این امر بوده، طبعاً تصمیم‌گیرنده برای هدف هم هست. و حتی اگر مربی با مدیریت کسب‌وکار این دوره‌ها را برای حل یک موضوع مشخص تبیین کرده باشند، شاگرد هنوز هم حق دارد ابراز کند واقعاً از این بازه زمانی چه می‌خواهد. و در طی این مدت می‌توانید از سوالاتی نظیر سوال‌های زیر برای پیشبرد اهداف خود بهره ببرید:
در فرمانروا، این موضوع بخشی از تصویر بزرگ‌تر مدیریت کسب‌وکار است؛ جایی که تحلیل، تصمیم، اجرا و اصلاح مستمر باید کنار هم دیده شوند. برای کامل‌تر شدن این مسیر، مطالعه مقاله ۶ باور غلط درباره OKR که اجرای هدف‌گذاری را خراب می‌کند و همچنین بیزنس ۳۶۰ درجه؛ چطور به تصمیم‌های بهتر در کسب‌وکار کمک می‌کند؟ می‌تواند ارتباط این بحث را با بخش‌های دیگر رشد کسب‌وکار روشن‌تر کند.
این سؤالات جواب‌هایی مانند زیر را در بر دارد:
هدف‌گذاری موضوعی:
در اینجا نیازمندیم که اهداف نهایی را از اهداف عملکردی جدا کنیم. یک هدف نهایی عبارت است از، آنچه می‌خواهید نهایتاً به آن برسید. مثلاً تبدیل‌شدن به رهبر بازار، رسیدن به شغل مدیر فروش، گرفتن مدال طلا. بی‌شک به طور کامل این اهداف تحت کنترل ما نیستند؛ چرا که هرگز نمی‌دانیم رقبای ما چه کاری را چطور انجام خواهند داد.
یک هدف عملکردی یعنی، تعیین سطح مشخصی از عملکرد که باور دارید به شما شانس زیادی برای رسیدن به هدف نهایی می‌دهد؛ که به‌طورکلی تحت کنترل شما می‌باشد و ابزاری برای اندازه‌گیری فرآیند در اختیار شما می‌گذارد. مثال‌هایی در این مورد عبارت‌اند از: گذشتن ۹۵ درصد از تولیدات از قسمت کنترل کیفیت در بار اول، فروش ۱۰۰ کالا در ماه بعد یا اینکه بتوانید تا پایان ماه یک مایل را در ۴ دقیقه و ۱۰ ثانیه بدوید.
مهم است بدانید که تعهد به انجام هدف عملکردی و پذیرش مسئولیت آن که تحت کنترل شماست، بسیار آسان‌تر از تعهد به انجام هدف نهایی که در کنترل شما نیست، می‌باشد. یک هدف نهایی در هر جایی باید توسط اهداف عملکردی پشتیبانی شود. هدف نهایی الهام‌بخش است؛ اما هدف عملکردی مشخصات را تعیین می‌کند.
نقش اساسی اهداف عملکردی:
فقدان هدف عملکردی مشخص، نقش بسیار مهمی در شکست بریتانیا در المپیک ۱۹۶۸ داشت. ورزشکاران پرش از کشورهای انگلستان، روسیه و آمریکا امیدهای قهرمانی و کسب مدال بودند. اما یک ورزشکار آمریکایی در دور اول پرش خود ۲ فوت بیشتر از رکورد جهانی پرید. این مسأله زمانی جالب‌تر می‌شود که بدانید از سال ۱۹۳۶ رکورد جهانی فقط ۶ اینچ جابه‌جا شده بود.
ورزشکاران بریتانیایی، روسی و آمریکایی دیگر کاملاً روحیه‌ی خود را از دست دادند و با اینکه ورزشکار آمریکایی سوم شد و ورزشکار روس چهارم هر دو ۶ اینچ از بهترین رکورد خود کمتر پریدند، ورزشکار انگلیسی که یک فوت کمتر از بهترین رکورد خود پرید اعتراف کرد که فقط بر روی مدال طلا تمرکز ذهنی کرده بود و اگر هدف عملکردی مانند پریدن به اندازه‌ی ۲۷ فوت یا رکورد شخصی خود را تعیین کرده بود، می‌توانست مقام دوم را کسب کند.
اهداف نهایی و عملکردی باید با دو جزء دیگر همراه شوند. در اینجا تجربه‌ی ربکا استیونز، اولین زن بریتانیایی که قله‌ی اورست را فتح کرد این احتمال وجود دارد که جالب باشد. وی در مورد این دستاورد خود در شرکت‌ها و مدارس به سخنرانی می‌پردازد. مطمئن باشید که بسیاری از بچه‌های مدرسه‌ای بعد از شنیدن حرف‌های ربکا به خانه می‌روند و از خانواده‌ی خود می‌خواهند که آن‌ها را به صخره‌نوردی یا حداقل باشگاهی که دیوار تمرینی صخره‌نوردی داشته باشد، ببرند.
رؤیای فتح اورست این احتمال وجود دارد که یک آرزوی شخصی شود که باعث ایجاد جرقه‌ای در فرد برای انجام کارها باشد. گاهی اوقات باید به خود یادآوری کنیم یا به وسیله‌ی سؤال‌های مناسب به ما یادآوری شود که چه چیزی الهام‌بخش ما برای شروع یا ادامه‌ی کاری که می‌خواهیم انجام دهیم بوده است. می‌توانیم این را اهداف رؤیایی بنامیم. پس از مقدار زیادی تمرین صخره‌نوردی ربکا به سطحی از توانایی رسید که فتح اورست به نظر هدف نهایی منطقی می‌آمد.
بااین‌حال هنوز هم کارهای زیادی از قبیل تمرینات آماده‌سازی وفق پیداکردن با آب‌وهوا و…. وجود داشت که ربکا باید قبل از فتح قله آن‌ها را به انجام می‌رساند؛ در غیر این صورت فتح اورست در حد یک رؤیا باقی می‌ماند. سؤالی که من اغلب در مرحله‌ی تعیین اهداف مربیگری می‌پرسم این است که: «چقدر حاضری در این فرآیند سرمایه‌گذاری کنی؟ » است. این را اهداف فرایندی یا کاری می‌نامیم.
مالکیت اهداف:
گرچه رؤسای مؤسسات خود در هدف‌گذاری آزادند، اما معمولاً این اهداف در مؤسسات به‌صورت وحی ملزم و غیرقابل سرپیچی اعمال می‌شوند. این رویه مانع احساس تملک افراد به اهدافی می‌شود که قرار است به آن‌ها برسند و به دنبال آن باعث افت عملکرد می‌شود. یک رئیس عاقل، رهبران و مدیران زیر دست خود را تشویق می‌کند که اهداف و چالش‌های خود را داشته باشند. ولی اگر نتوانند این را انجام دهند و کار نیز بسیار دقیق از قبل تعیین شده باشد.
حداقل کاری که مدیر این احتمال وجود دارد که انجام دهد این است که به زیر دستان خود آزادی عمل در نحوه‌ی انجام کار، زمان انجام آن و اینکه چه کسی، چه کاری را انجام دهد، بدهد. مثالی از گروهی از پلیس‌ها که برای کار با اسلحه‌ی گرم آموزش می‌دیدند را در نظر بگیرید. سؤالی که در اینجا مطرح می‌شود این است که چگونه افراد تحت آموزش بر این قوانین دقیق و غیرقابل‌انعطاف، احساس مالکیت کنند؟
پیشنهاد این است: به‌جای اینکه قوانین را به کارآموزان تحمیل کرده، از مربیگری استفاده کنند و از کارآموزان بخواهند قوانین تأمین امنیت را خودشان پیشنهاد دهند. به‌احتمال بسیار زیاد این قوانین بسیار نزدیک به قوانین از پیش تعیین شده خواهد بود و اختلافات موجود نیز این احتمال وجود دارد که با استفاده از مربیگری و استفاده از کمترین ورودی توسط مربی، از بین برود. در این حالت افراد احساس مالکیت، درک و خرسندی بیشتری نسبت به این قوانین خواهند داشت.
هدف چه کسی است؟ ارزش انتخاب و مسئولیت‌پذیری در زمینه‌ی خودانگیختگی، هرگز نباید دست‌کم گرفته شود؛ مثلاً اگر فردی از تیم فروش، هدفی را پیشنهاد دهد که توقعات مدیر را برآورده نمی‌کند؛ مدیر بهتر است قبل از اینکه نظرات خود را به‌جای نظر او اعمال کند نتیجه را به‌خوبی بررسی کند؛ این احتمال وجود دارد که بهتر باشد. بهتر است مدیر غرور خود را کنار بگذارد و هدف وی را بپذیرد.
اصرار بر هدف موردنظر خود این احتمال وجود دارد که، تأثیر منفی روی عملکرد تیم بگذارد. باوجود اینکه هدف مدیر از هدف افراد بالاتر بوده است. این احتمال وجود دارد که افراد اهداف مدیر را غیرواقع‌بینانه ببینند یا نبینند، اما مطمئناً عدم وجود حق انتخاب باعث افت روحیه‌ی آن‌ها خواهد شد. البته مدیر درصورتی‌که از اهداف خود مطمئن باشد، راه‌حل سومی نیز دارد.
او این احتمال وجود دارد که هدف تیم را به‌عنوان هدف اولیه قبول کند و کم‌کم با استفاده از مربیگری، هدف را بالاتر ببرد تا به عدد موردنظر خود برسد. در این حالت تیم مسئولیت‌پذیری خود را نسبت به عدد نهایی حفظ می‌کند. مشخصات یک هدف خوب:
اهداف باید به شرح زیر باشند SMART:
به‌علاوه اینکه باید PURE:
و CLEAR:
وجود و ضرورت هر یک از این مشخصات، بدیهی و روشن است. اما در ادامه به توضیحاتی مختصر می‌پردازیم: چنانچه هدفی واقع‌بینانه نیست امیدی هم به آن نباید داشت و اگر دارای چالش نباشد، انگیزه‌ای نیز به دنبال ندارد. پس در اینجا پاکتی وجود دارد که باید تمامی اهداف در آن قرار بگیرند. همچنین مهم است که از جملات و عبارات مثبت دستوری استفاده کنیم. برای مثال جمله‌ی «ما نباید در رده‌ی پایین فروش محلی باشیم» در این جمله تمرکز ذهنی بر رده‌پایین فروش است.
مانند اینکه بگویید به بالن قرمز نگاه نکن تمرکز ذهنی سریعاً به سمت بالن قرمز جلب می‌شود. یا به کودک بگویید لیوان را ننداز، آب را نریز، اشتباه نکن اهداف منفی می‌توانند به‌راحتی به اهداف مثبت تبدیل شوند. برای مثال ما می‌خواهیم در رده‌ی چهارم یا بالاتر فروش محلی باشیم.
اهداف باید مورد توافق طرفین باشد. مدیر فروش و تیمی که آن کار را انجام می‌دهد، باید بدانند که بدون توافق همه‌ی افراد یک تیم تعهد و حس مالکیت وجود نخواهد داشت و عملکرد خواه‌ناخواه تحت‌تأثیر قرار می‌گیرد. شاید بیان اینکه اهداف باید قانونی، اخلاقی و سازگار با محیط‌زیست باشد، شعاری به نظر برسد؛ اما باید توجه کرد که هر کس استاندارد خود را پیرو این مفاهیم دارد و برای اطمینان از همراهی کارمندان باید با بالاترین استانداردها هماهنگ بود.
کارمندان جوان‌تر، معمولاً استانداردهای اخلاقی بالاتری نسبت به رهبران و مدیران مسن‌تر خود دارند. که معمولاً با جمله‌ی «این کار همیشه به این شکل انجام شده است. » مسائل را توجیه می‌کنند. همچنین تمرکز ذهنی زیاد اجتماع بر جوابگویی کسبوکارها و خطر رسوایی، باعث می‌شود فواید کوتاه‌مدتی که اعمال غیراخلاقی به همراه دارند، افراد را وسوسه نکند. «شما نمی‌توانید با بهترین افراد کار کنید؛ مگر اینکه بهترین استانداردها را در کسب‌وکار داشته باشید.
اگر ارزش استفاده از میان‌بری برای شما ۱۰۰۰ پوند باشد، ضرری که با بی‌انگیزه کردن انسان‌های خوب متحمل می‌شوید، بیش از ۲۰۰۰۰ پوند است. »
باید دقت شود که اهداف به‌درستی درک و تفهیم شوند. گاهی برداشت‌ها و تصورات نادرست، نوع برخورد افراد را دچار تحریف و سوءتفاهم می‌کند. گرچه تمام افراد تیم در طراحی این اهداف نقش داشته‌اند.
در ادامه به بررسی اینکه « واقعیت چیست» می‌پردازیم:
پس از تعریف اهداف مختلف، ما نیاز داریم تا وضعیت موجود را روشن سازیم. اهداف روشن ثمره‌ی واقعیت شفاف هستند. که در مربیگری اصل وضوح اهمیت بسیار زیادی دارد. هرچه اطلاعات درستی در دست داشته باشیم، فرایند هموارتری را طی خواهیم کرد. تصور عمومی بر این است که واقعیت باید پیش از تعیین هدف بررسی شود؛ اما تعیین هدف هر چند کلی و ناواضح پیش از هر چیز برای ارزش‌گذاری و جهت‌دهی به هر بحثی لازم است.
حتی اگر قبل از بررسی شرایط اهداف به‌صورت باز و مبهم در نظر گرفته شوند، نیاز است که قبل از هر کار دیگری با دقت تعیین شوند. پس از هدف‌گذاری کلی، می‌توان واقعیت را به‌دقت بررسی کرد و دوباره به هدف برگشت و در آن با تمرکز ذهنی و جزئی‌نگری بیشتری تأمل نمود و یا حتی در صورت مغایرت شرایط با آنچه در نظر گرفته شده بود، تغییر یابند.
حال به موارد زیر توجه کنید:
تفکیک سازی:
برای دستیابی به واقعیت‌ها، هر نوع تحریف حقایق میان مربی و شاگرد باید از بین برود. این موضوع مهم، نیازمند سطح بالایی از تفکیک‌سازی و توانایی پرسیدن سؤالاتی است که به واسطه‌ی آن‌ها کارآموز حقایق را بازگو کند. مثلاً فاکتورهای مؤثر در تصمیم‌گیری شما چیست؟ به پاسخ‌های دقیق‌تری نسبت به چرا این کار را کردی منجر می‌شود. سؤال دوم این احتمال وجود دارد که این تمایل را در شاگرد ایجاد کند که پاسخ موردعلاقه‌ی مربی را بدهد یا در وی حالت تدافعی ایجاد کند.
توصیف به‌جای قضاوت:
مربی باید تاحدامکان شاگرد را به استفاده از اصطلاحات توصیفی به‌جای اصطلاحات قضاوتی و ارزش‌گذارانه تشویق کند. چنین اصطلاحاتی به حفظ بی‌طرفی، تفکیک‌سازی و کاهش سرزنش خود که نوع بینش و دیدگاه‌های افراد را دچار اختلال می‌کند، کمک می‌کنند. در مربیگری هر چه کلمات و عبارات ما مشخص‌تر و توصیفی‌تر باشند، بار سرزنشی کمتر خواهند داشت.
مثلا اگر من سخنران باشم، یک بازخورد که در آن بیان شود ارائه‌ی من دارای ساختار و کوتاه بوده و از رنگ‌ها به‌خوبی استفاده کرده‌ام، اما پایین‌تر از سطح دانش شنوندگان بوده من را در شرایط بهتری برای بهبود ارائه‌ام، قرار می‌دهد. برخی از اصطلاحات نظیر رنگ و ابعاد کاملاً توصیفی هستند. برخی دیگر زمانی ارزش قضاوتی پیدا می‌کنند، که یک حالت ایده‌آل توافق شده باشد.
استفاده از برخی داده‌ها مثل خوب یا بد که کاملاً ارزش‌گذاری شده هستند، اطلاعات چندانی به افراد نمی‌دهد؛ بنابراین گفتن اینکه تو شکست خورده‌ای جز اینکه باعث شود فرد نسبت به خود حس بدی پیدا کند، کمکی به پیشرفت او نمی‌کند. درصورتی‌که با توضیح دقیق و روشن موقعیت، می‌توان او را به‌طرف تصحیح اشتباهاتش سوق داد.
آگاهی عمیق‌تر:
چنانچه مربی تنها سؤالاتی از شاگرد بپرسد و شاگرد با سطح معمولی از آگاهی به آن‌ها پاسخ دهد مربی قادر خواهد بود به شاگرد کمک کند تا افکارش را کسب‌وکار‌دهی کند؛ اما کمکی به او برای دستیابی به سطوح جدید و عمیق‌تری از آگاهی نمی‌کند. هنگامی که شاگرد پیش از پاسخ، اندکی مکث می‌کند و مشغول تفکر می‌شود وارد سطح عمیق‌تری از هوشیاری برای بازیابی اطلاعات شده‌است. شاگرد باید وارد عمق جدیدی از آگاهی بشود تا اطلاعات را بازیابی کند.
وقتی به این آگاهی در سطح خودآگاه دست‌یافت، شاگرد توانمند می‌شود. ما درجه‌ای از کنترل و انتخاب در قبال چیزهایی که از آن‌ها آگاهیم داریم؛ اما آنچه از آن آگاه نیستیم ما را کنترل می‌کند. فرهنگ سرزنش که هنوز در بیشتر کسبوکارها وجود دارد، بر ضد این مسأله عمل می‌کند. این فرهنگ سندروم واقعیت نادرست را ایجاد می‌کند. که به‌صورت من آنچه را که فکر می‌کنم می‌خواهی بشنوی یا آنچه که مرا به دردسر نمی‌اندازد به تو می‌گویم است. بر اساس یک واقعیت نادرست است.
یک مدیر دانا، با یک بررسی کلی‌تر شروع می‌کند و مکالمه‌ی شاگرد یا کارمند را پیگیری می‌کند. وی این احتمال وجود دارد که با پایین آوردن سطح توقعات و پشتیبانی به‌جای تهدید به کارمند یا شاگرد کمک کند. این روش کمک می‌کند تا سریع‌تر به منشأ مشکلات دست یابید. مشکلات اگر بخواهند برای همیشه از بین بروند باید در سطحی عمیق‌تر از چیزی که نمایان است بررسی شوند.
استفاده از حواس پنج‌گانه:
در قالب یک مثال این بحث را پیش می‌بریم، چنانچه کارآموز مهارت تازه‌ای را نظیر استفاده از دستگاه جدید یا راکت تنیس می‌آموزد، مربی باید بر حواس پنج‌گانه از قبیل لامسه، بینایی و شنوایی تمرکز ذهنی کند. آگاهی جسمانی سبب خود تصحیح‌گری ناخودآگاه می‌گردد. شاید پذیرش موضوع مذکور سخت به نظر برسد، برای لحظه‌ای چشمانتان را ببندید و روی حالات چهره‌تان تمرکز ذهنی کنید؛ ناخودآگاه متوجه فک بسته شده یا ابروی اخم‌کرده‌ی خود خواهید شد.
بلافاصله پس از این آگاهی عضلات منقبض‌شده‌ی فوق را رها خواهید کرد؛ همین روش برای حرکات فیزیکی پیچیده نیز قابل‌تعمیم است. آگاهی درونی، کارایی بدنی را افزایش می‌دهد و باعث بهبود تکنیک فرد می‌شود. این پدیده تکنیک در درون فرد است. این تکنیکی است که باتوجه‌به ویژگی‌های بدنی خود فرد طراحی شده است و در مقابل تکنیکی که از نظر فرد دیگری درست است و او باید بدن خود را با آن وفق بدهد قرار می‌گیرد.
به نظر شما رسیدن به بهترین عملکرد با کدام‌یک محتمل‌تر است؟ در مربیگری به این تکنیک درون فردی نیاز پیدا می‌کنید. شما نمی‌توانید تمامی مهارت‌های مورد نیاز یک فرد را تامیین کنید. بلکه شما اینجا باید به او یاد بدهید چطور زیرآب نفس بکشد نه اینکه به‌جای او هم شنا کنید.
از عواطف استفاده کنید:
حواس پنج‌گانه یک وجه خودآگاهی‌اند؛ وجه دیگر عواطف هستند. که با مشکلات و روابط میان‌فردی در محیط‌های کاری یا هر محیط دیگری ارتباط مستقیم دارند. پرسش‌هایی نظیر این‌ها باید مورداستفاده قرار گیرند:
مطالعه مقاله: چهار اصل اساسی مربیگری
نگرش‌ها را ارزیابی کنید:
خودآگاهی باید در مورد افکار و نگرش‌های ما در هر لحظه باشد. خصوصاً آن‌هایی که کمتر در سطح خودآگاه به آن دسترسی داریم. هر کدام از ما اعتقادات و باورهایی داریم که گاهی از کودکی همراه ما بوده‌اند و بر ادراک ما و ارتباطمان با دیگران اثر می‌گذارند. اگر ما نتوانیم وجود آن‌ها را درک کنیم و در جهت اصلاح آن‌ها تلاش کنیم، درک ما از واقعیت دچار تحریف می‌شود.
رابطه‌ی متقابل ذهن و جسم، بسیاری از افکار و احساسات را با خود به همراه دارند. و گاهی تمام احساسات در بدن منعکس می‌شوند و احساسات بدنی نیز افکار را ایجاد می‌کنند. انگار همه چیز حول محور یک داریره در پی هم حرکت می‌کنند. این نکته‌ای است که شاید از چشم شما دور مانده باشد، که شما با حذف نگرانی‌ها و محدودیت‌های موجود نه تنها از لحاظ روانی بلکه از حیث جسمی نیز به فرد دیگری کمک می‌کنید.
در مربیگری نمی‌توان به دنبال قطعیت محض بود. اما هیچ یک از کارها برای راحت‌تر شدن زندگی اعضای کسب‌وکارتان، قطعا بی تاثیر نخواهد بود. گاهی این احتمال وجود دارد که بر روی هر سه مورد بالا به طور جداگانه کار شود. در اینجا صحبت تیمونی گلوی را یادآوری می‌کنم: «که یک بازیکن تنیس این احتمال وجود دارد که عملکرد خود را با کاهش یا حذف موانع درونی در مقابل عملکرد موانع خارجی بهبود دهد.
» پس این موارد را از حیطه‌ی آموزش و تربیت خود جداسازی نکنید.
عمق را محدود کنید:
اکنون زمان دادن یک هشدار است! مربی باید احتیاط کند تا بیش از حد وارد عمق انگیزه‌ها و محرک‌های شاگرد نشود. این طبیعت مربیگری است که به ریشه‌ی مشکلات بپردازد نه علائم آن‌ها. مربیگری این احتمال وجود دارد که بیشتر از پوشاندن ترک‌های ایجاد شده بین افراد در محل کار، انرژی نیاز داشته باشد؛ اما نتیجه‌بخشی بیشتری نیز دارد. اما اگر فرد به‌درستی آموزش ندیده است یا آمادگی ندارد نباید به آن بپردازد.
اگر احساس می‌کنید مشکل ارتباطی بین اعضای تیم دارای ریشه‌های بسیار عمیقی است، بهتر است از یک فرد متخصص در این زمینه کمک بگیرید.
یک تفاوت اصلی بین مربیگری و مشاوره این است، که مربیگری به‌طورکلی کنشگر ولی مشاوره واکنش‌گر است. تفاوت دیگر در این است که مربیگری بیشتر به مسائل مربوط به محل کار می‌پردازد؛ اما مشاوره زمانی موردنیاز است که مشکل دارای ریشه‌ی عمیق‌تر و در کودکی فرد است.
سؤالات مبتنی بر واقعیت:
سؤالات مبتنی بر واقعیت، باید بیشتر پیروی دستورالعمل به توپ نگاه کن که در گذشته بحث کردیم باشد. در اینجا این سؤالات کمی متفاوت‌تر بیان می‌شوند.
در فاز واقع‌بینی در مربیگری سؤالات و مطالبات باید حول محور واژه‌های استفهامی مثل چه کسی؟ کجا؟ چه وقت؟ و چگونه و چقدر؟ قرار بگیرد؛ چگونه و چرا تنها در مواقع ضروری و به‌ندرت باید استفاده شود. این لغات، نظر، تحلیل شخصی و حالت تدافعی را به همراه دارند؛ درحالی‌که کلمات استفهامی به دنبال حقایق هستند.
در فاز واقع‌بینی، مربیگری حقایق مهم هستند و مانند تحقیقات پلیس، تحلیل و ساختن تنوری قبل از جمع‌آوری کامل حقایق این احتمال وجود دارد که باعث انحراف و تعصبات شود. مربیان باید توجه خاصی به شنیدن و دیدن نشانه‌هایی که جهت انتخاب سرنخ یا نشانه‌ها را به آن‌ها نشان می‌دهد، داشته باشند. لازم است اینجا گفته شود، که این آگاهی شاگرد است، که باید افزایش یابد.
لزوماً لازم نیست مربی نسبت به‌تمامی آنچه می‌گذرد آگاه باشد؛ بلکه مهم‌تر آن است که مطمئن شود شاگرد در آگاهی کامل به سر می‌برد. در نتیجه این حالت زمان کمتری نیاز دارد؛ نسبت به وقتی مربی باید تمام حقایق را برای ارائه‌ی پاسخ مناسب بداند. سؤال مبتنی بر واقعیت که ندرتاً این احتمال وجود دارد که با شکست ارزش‌گذاری مواجه شود، مانند: «عملی که تا الان انجام داده‌ای چه بوده است؟ » است؛ که معمولاً با سؤال و عواقب و تأثیرات این عمل چه بوده است؟
همراه می‌شود. این سؤال ضمن تأکید بر ارزش اعمال، میان عمل و تفکر بر روی مشکلات نیز تمایز قائل می‌شود. مردم معمولاً مشکلاتشان را برای سال‌ها در پس ذهنشان دارند؛ اما تنها وقتی از آن‌ها در موردشان سؤال می‌شود. متوجه می‌شوند. عملاً کاری در مقابلشان انجام نداده‌اند.
حرف آخر:
مربیگری، مسیر و یا راه هموار نیست. بلکه خودش نور و فانوس است. اینکه منتظر باشیم با مربیگری تمامی مشکلات یک فرد را حل کنیم چیزی جز خستگی برایمان باقی نمی‌گذارد. بنابراین بهترین راه‌حل این است که دیگری را برای مبارزه با مشکلات تجهیز کنیم. به او شیوه‌ی انتخاب درست و هدف‌گذاری صحیح را آموزش دهیم. برای یک تیرانداز هیچ چیز مهم‌تر از سیبل هدف نیست. و برای یک مربی هم چیزی جز نتیجه‌ی خوب دارای الویت نیست.
به عنوان یک مربی، باید شش گوشه‌ی حواس خود را به جسم و روح اعضای کسب‌وکارتان بسپارید و قبل از ورود به این میدان بدانید که مربیگری امری رایج در روزمره و عمدتا تمام مدت است. باید برای آن یادگیری، مهارت‌ها و توانایی‌های خود را همواره به روز و رو به‌رشد حفظ کنید.